Dave Ulrich, Jon Younger, dan Wayne Brockbank (2008) mengemukakan bahwa sebagai fungsi penciptaan nilai, maka departemen HR harus beroperasi seperti bisnis dalam bisnis. Bagaimana struktur departmen SDM agar dapat menciptakan nilai, dijelaskan berdasarkan dua premis : ( 1 ) bahwa organisasi SDM harus selaras secara struktural organisasi dan strategi bisnis dan, ( 2 ) perlunya model aliansi bisnis. Departemen HR diharapkan untuk beroperasi sebagai sebuah bisnis dalam bisnis daripada terputus dan terisolasi. Seperti bisnis, Departemen HR ( dan kelompok staf lain ) harus memiliki visi, tujuan, prioritas untuk pekerjaan dan investasi, sehingga merupakan struktur organisasi yang memungkinkan Departmen SDM untuk mencapai tujuan ini. Bahwa visi HR departemen dalam menciptakan nilai  bagi para stakeholder adalah sebagai berikut:

  • Karyawan memiliki kompetensi dan komitmen terhadap organisasi dan tujuannya.
  • Manajer lini memiliki kepercayaan diri bahwa strategi bisnis akan dijalankan.
  • Pelanggan eksternal membeli lebih banyak produk/jasa dan meningkatkan loyalitas
  • Kepercayaan investor meningkat terhadap nilai pasar dan pertumbuhan perusahaan
  • Masyarakat percaya dalam kemampuan organisasi untuk memenuhi CSR.

 

Nilai kontribusi HR secara tradisional telah diukur dengan kuantitas atau biaya kegiatan (misalnya , berapa banyak orang yang dipekerjakan dalam jangka waktu tertentu ), persentase karyawan yang setiap tahun menerima 40 jam pelatihan, atau biaya dan imbalan kerja.  Departemen HR lebih baik dinilai dan hasilnya yang ditujukan mendukung perusahaan. Organisasi mungkin memerlukan keunggulan kompetitif dalam kecepatan pasar,  kolaborasi, perubahan budaya, layanan, inovasi, akuntabilitas, atau kepemimpinan merek. ini dan kemampuan lainnya mewakili organisasi, dan identitas ini mungkin ditingkatkan karena praktek-praktek SDM selaras dengan kemampuan yang diinginkan . Sebagai contoh, keselarasan memungkinkan upaya organisasi dalam perekrutan, pengembangan, komunikasi, kompensasi, dan desain pekerjaan.

Perusahaan biasanya dikategorisasikan kedalam tiga cara dasar di mana perusahaan beroperasi: sebagai bagian dari perusahaan induk, sebagai bagian dari aliansi, atau sebagai satu bisnis tunggal / fungsional ( Lawler & Galbraith, 1995) .

Sebagai perusahaan bisnis tunggal / fungsional, umumnya start-up dan masih kecil, maka perusahaan memiliki sedikit atau tidak ada staf HR. Apabila perusahaan memiliki 50 hingga 75 karyawan, maka dibutuhkan SDM yang profesional penuh waktu untuk dapat menangani kegiatan HR yang mendasar. Selanjutnya karena bisnis tumbuh, begitu pula beban kerja HR, maka perusahaan akhirnya perlu mempekerjakan seseorang untuk mengawasi SDM, menetapkan kebijakan dasar tentang perekrutan, pelatihan, membayar karyawan, dan mungkin juga menjalankan kantor dan sisi administrasi bisnis. Apabla perusahaan multinasional, selama organisasi utamanya tetap satu lini bisnis, maka keahlian SDM yang paling logis berada di perusahaan (pusat), untuk menetapkan kebijakan seluruh perusahaan dengan menerapkan kebijakan di pabrik atau divisi karena ada perbedaan yang berarti antara bisnis dan korporasi. Contohnya perusahaan multi nasional, Divisi SDM nya dalam perekrutan, pengembangan, dan kompensasi mengikuti desain kebijakan dan praktek yang berlaku di seluruh perusahaan. Sementara kepemimpinan mendefinisikan Kebijakan SDM berasal dari spesialis perusahaan (pusat), tanggung jawab untuk keterlibatan karyawan terletak dengan manajer lini, dan SDM lokal membuat kebijakan perusahaan yang menyesuaikan kondisi local terkait berbagai regilasi local seperti dalam standardisasi layanan yang menjamin efisiensi, biaya rendah, dan konsistensi seluruh perusahaan, sedangkan spesialis SDM di perusahaan (pusat) membuat kebijakan untuk memberikan agenda strategis secara keseluruhan. Departemen HR dalam bisnis tunggal / fungsional harus menghindari berbagai kesalahan umum sebagai berikut: hyperflexibility, memisahkan perusahaan dan operasi unit SDM, terisolasi, dan disintegrasi.

Sebagai bagian dari sebuah group perusahaan yang terdiri dari beberapa bisnis tidak terkait yang dikelola secara mandiri, atau perusahaan induk yang memiliki anak perusahaan yang berbeda dalam segi bisnisnya, seringkali hanya ada sedikit atau tidak ada SDM di tingkat perusahaan dan sedikit dorongan untuk mengimplementasikan HR. Setiap bisnis (anak perusahaan) diharapkan untuk membuat dan mengelola sendiri secara otonom praktik HR berdasarkan kebutuhan spesifik bisnis masing-masing. Jika pengorganisasian HR untuk perusahaan induk , persyaratan adalah untuk menanamkan departemen SDM khusus dalam unit-unit bisnis dan memastikan mereka tepat fokus dan dipimpin . Berikut adalah   beberapa kesalahan umum yang harus dihindari : interferensi perusahaan, kurangnya berbagi, repatenting, dan linearitas. Sebagai bagian dari group, pilihan antara fungsional dan dedicated SDM sering ditempatkan sebagai bagian atau pertanyaan umum: apakah HR ada di tingkat perusahaan atau di unit bisnis; apakah sentralisasi atau desentralisasi, apakah efisien atau efektif; apakah standar atau fleksibel, apakah pengambilan keputusan dan operasional dipengaruhi top-down atau bottom-up, dan sebagainya. Dalam induk perusahaan, masing-masing unit bisnis diharapkan dapat menciptakan dan mengelola sendiri praktek HR secara otonom berdasarkan kebutuhan spesifik bisnis masing-masing.

 

Perbedaan posisi perusahaan, apakah sebagai unit bisnis tunggal (fungsional), atau sebagai anak perusahaan dari induk (group), ataupun sebagai bagian dari aliansi, tampaknya membutuhkan solusi SDM yang berbeda. Dalam dunia di mana pertumbuhan perusahaan dan industri berkonsolidasi menyebabkan peningkatan kehadiran diversifikasi / aliansi antar organisasi, maka layanan bersama menjadi sarana yang berguna di mana organisasi menyeimbangkan efisiensi sentralisasi dengan fleksibilitas yang dibutuhkan untuk bersaing di pasar yang berbeda.

 

Dave Ulrich, Jon Younger, dan Wayne Brockbank (2008) selanjutnya mengemukakan peran HR bisa dibagi dalam 5 peran sebagai berikut: 1. service center, corporate HR, 3. Embedded HR, 4. Service centers, dan 5. operational executors.

 

 

Dave Ulrich, Jon Younger, dan Wayne Brockbank (2008) mengemukakan implikasi manajerial dari tulisan mereka sebagai berikut. Pemimpin HR perlu memiliki komitmen untuk memberikan kontribusi nilai HR, terkait kebutuhan untuk membentuk kembali organisasi mereka dalam memberikan nilai bagi berbagai pemangku kepentingan. Sementara setiap reorganisasi SDM cenderung mengandung dinamika yang unik, berikut ini langkah umum yang perlu diperhatikan:

  1. Mendiagnosa strategi bisnis dan organisasi.
  2. Menyelaraskan SDM dengan bisnis organisasi .
  3. Bedakan transaksi dan transformasi kerja.
  4. Membangun transaksi yang efisien
  5. Mengembangkan efektivitas transformasional.
  6. Menjaga keseimbangan
  7. Memantau kemajuan.

Ketika langkah-langkah ini diikuti, departemen HR tidak hanya memiliki strategi dan tujuan yang memberikan nilai, tetapi juga menjadi sebuah organisasi yang mencerminkan bisnis sehingga HR dalam bisnis dapat diposisikan untuk memberikan nilai bagi perusahaan.

Dave Ulrich, Jon Younger, dan Wayne Brockbank (2008) mengemukakan implikasi teoritis memunculkan pertanyaan spesifik meliputi:

  • Dalam kondisi apa dan dengan cara bagaimana agar kinerja SDM dapat memberikan dampak positif bagi pemangku kepentingan (karyawan, pelanggan, dan investor ) ?
  • Apa dampak dari penyelarasan struktur HR dengan struktur bisnis ?
  • Apakah konfigurasi struktural HR dapat memberikan kemampuan terbaik bagi organisasi dengan biaya terendah?
  • Apakah persyaratan kompetensi SDM profesional yang bekerja di masing-masing lima peran dan tanggung jawab tersebut diatas?
  • Bagaimana cara dari lima peran dan tanggung jawab harus berinteraksi satu sama lain?
  • Apakah ada perbedaan penting dalam organisasi SDM ditinjau dari sisi industri ? ataupun ekonomi nasional yang lebih luas ?
  • Apa dimensi penting perubahan manajemen dalam melaksanakan model ini ? Dimensi apa saja yang bekerja dengan baik dan kapan?
  • Bagaimana solusi struktural dan perbedaan organisasi dipengaruhi oleh kompetensi SDM? Apa persyaratan kompetensi dasar?
  • Apa variasi dalam bentuk struktur yang membuat kemitraan HR– HR menjadi kuat?

Dave Ulrich, Jon Younger, dan Wayne Brockbank (2008) yakin bahwa, berdasarkan pertanyaan-pertanyaan diatas akan membantu mengembangkan peran dan tanggung jawab departemen SDM yang diselaraskan dengan strategi bisnis dalam rangka memberikan nilai bagi perusahaan.