Search

Global Management

strategic management and organizational development

Arena Persaingan Bisnis

hypercompetition

Arena persaingan bisnis menurut D’Aveni adalah sebagai berikut.

Pertama: Harga dan Kualitas (Price and Quality)

Pandangan yang paling sederhana tentang keunggulan bersaing adalah perusahaan bersaing dengan harga atau dengan kualitas barang. Dengan harga rendah diharapkan penjualan meningkat dan biaya tetap dapat dialokasikan pada volume penjualan yang besar. Harga rendah tersebut hanya mungkin jika biaya produksi juga rendah dan hal tersebut dapat dilakukan menggunakan konsep Porter Overall Cost Leadership. Dengan harga yang tinggi diharapkan dapat diperoleh margin yang tinggi dengan kualitas yang tinggi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan konsep Porter Product Differentiation. Dalam pandangan itu, keunggulan yang dimiliki, baik berupa harga maupun kualitas, dapat bertahan lama dengan upaya tertentu. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis, keunggulan yang diperoleh, baik dengan harga maupun kualitas, tidak akan bertahan lama. Pesaing akan muncul dengan produk yang berkualitas atau dengan harga yang lebih rendah.

Kedua: Waktu dan Pengetahuan (Time and Know – How)

Arena persaingan kedua adalah dengan memasuki pasar lebih dulu dari pesaing dan dengan pengusaan teknologi. Dalam pandangan yang statis, keunggulan itu juga dapat dipertahankan dalam jangka waktu cukup lama. Namun, dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing, masing – masing pesaing akan berusaha terlebih dahulu dalam memasuki pasar dengan menguasai teknologi untuk inovasi produk.

Ketiga: Daerah Kekuasaan (Strongholds)

Arena persaingan ketiga untuk mendapatkan keunggulan bersaing dalam pandangan statis adalah dengan membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan tertentu dengan menciptakan Barrier to Entry. Dengan jumlah pesaing yang sedikit, masing – masing akan menikmati laba besar dan situasi itu akan bertahan selama Barriers to Entry dapat dipertahankan. Dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing, Barriers to Entry pada akhirnya akan runtuh karena pesaing yang ingin masuk akan melakukan segala upaya untuk mengatasi rintangan tersebut.

Keempat: Dompet Tebal (Deep Pocket)

Arena persaingan keempat adalah menggunakan sumber daya yang lebih besar. Dengan banyaknya sumber daya yang digunakan, perusahaan akan memiliki kapasitas bersaing lebih besar. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis, keunggulan tersebut akan hilang bila beberapa pesaing membentuk aliansi untuk menghadapi perusahaan yang memiliki sumber daya lebih besar.

 

Sedikit tentang Kemitraan (Partnership)

Setiap perusahaan cenderung merasakan perlunya hubungan kerjasama jangka panjang dengan para mitra, seperti dengan para pemasok (supplier) dan para penyalur (distributor). Perusahaan merasa perlu melakukan pemeliharaan hubungan kerjasama tersebut secara baik dan sehat sertaberharap hubungan kerjasama yang kuat akan menjadikan perusahaan semakin ungggul dalam industri (Mentzer et a., 2000).

Orientasi kemitraan (partnership orientation) mengacu pada nilai bersama dan keyakinan yang membantu para mitra dalam memahami fungsi kemitraan. Orientasi kemitraan bertingkat-tingkat, dari strategic sampai operational (Mentzer et al., 2000).

Orientasi kemitraan stratejik (strategic partnership orientation) bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang yang dapat meningkatkan atau mengubah posisi kompetitif perusahaan (company’s competitive position) melalui pengembangan teknologi baru, produk-produk baru, dan pasar baru.

Orientasi kemitraan operasional (operational partnership orientation) bertujuan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas  operasional. Efektifitas dapat diukur dari kecepatan pengiriman, fleksibilitas menangani permintaan luar biasa, dan kecepatan menemukan solusi atas masalah yang dihadapi Sedangkan Efisiensi dapat diukur dari kualitas produk, jumlah pesanan, dan tingkat persediaan.

Dinamika Bisnis Telekomunikasi di Indonesia

 

PENDAHULUAN

Tulisan ini akan membahas dinamika bisnis telekomunikasi seluler di Indonesia, yang ditinjau dari aspek regulasi telekomunikasi, aspek persaingan bisnis telekomunikasi, aspek penggunaan layanan telekomunikasi, dan aspek teknologi telekomunikasi. Kemudian akan dijelaskan pula tentang karakteristik bisnis telekomunikasi.

Continue reading “Dinamika Bisnis Telekomunikasi di Indonesia”

Proses Penelitian Kualitatif

denzin dan lincoln

Denzin dan Lincoln (2010) mengemukakan bahwa proses penelitian kualitatif terdiri dari 5 fase sebagai berikut:

Fase 1, menegaskan posisi peneliti sebagai subjek multikultural yang memiliki sejarah dan tradisi penelitian serta etika penelitian.

Fase 2, mengemukakan paradigma yang mendasari penelitian, seperti positivism, interpretive maupun constructivism, serta menjelaskan berbagai teori yang dijadikan landasan dalam penelitian tersebut.

Fase 3, menjelaskan strategi penelitian yang digunakan, seperti grounded theory, studi kasus, fenomenologi, penelitian terapan, maupun penelitian klinis.

Fase 4, menjelaskan cara mengumpulkan data dan analisis data, seperti wawancara, pengamatan, diskusi kelompok, manajemen data, analisis manual, maupun analisis bantuan komputer.

Fase 5, menjelaskan tentang seni, praktik, penafsiran, dan evaluasi, termasuk kriteria untuk menilai kecukupan, penulisan sebagai bentuk penafsiran, implikasi kebijakan, dan tradisi dalam evaluasi penelitian.

Conflict Management

conflict1

Glaber dan Kirchhoff (2011) menjelaskan bahwa konflik terjadi apabila suatu tindakan atau keinginan suatu pihak (individual or group) mempengaruhi tindakan atau keinginan pihak lainnya dan tidak memuaskan pihak tersebut.

Sedangkan yang dimaksud dengan conflict management adalah suatu cara sistematis dan institusional dalam pengembangan dan penyelesaian konflik dengan bentuk pilihan penyelesaian yang transparan, dapat dikendalikan, dan efektif.

Ada 3 kategori konflik organisasional yaitu: (1) conflicts in the workplace (which can range from verbal bullying to team conflicts),  (2) conflicts between corporate units (internal business and corporate conflicts), dan (3)  conflicts between companies (external business conflicts). 

Bila konflik dibiarkan berkepanjangan dan mempunyai intensitas tinggi maka berpotensi menimbulkan stres kerja, apalagi bila setiap karyawan sudah tidak mampu lagi memikirkan pekerjaannya secara objektif.

Dalam kondisi demikian maka peran pimpinan sangatlah penting dalam menyelesaikan konflik.  Seorang pemimpin diharapkan mampu mengendalikan konflik, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi, juga konflik antar organisasi.

Dikotomi Penelitian MSDM

the dichotomy

Wright dan Boswell (2002) mengemukakan bahwa bidang MSDM selama ini telah berkembang menjadi dua sub bidang yaitu strategis dan fungsional. Dikotomi ini menimbulkan keuntungan di satu sisi namun ada kerugian di sisi lain.

Keuntungannya adalah dapat dilakukan pemilahan dengan jelas, mana penelitian level individu, level kelompok, dan level organisasi, serta mana praktik multiple dan mana praktik tunggal. Adapun Kerugiannya adalah menjadikan penelitian MSDM semakin terpisah antara apa yang ada di tataran teori dengan apa yang ada di tataran praktek.

Continue reading “Dikotomi Penelitian MSDM”

Tiga Model dalam OD & Change

 

3 model change

Menurut Cummings dan Worley (2009) terdapat 3 model pengembangan organisasi yaitu : (1) Lewin’s Change Model, (2) Action Research Model, dan (3) Positive Model.

Pertama, dalam Lewin’s Change Model dijelaskan bahwa perubahan adalah suatu upaya memodifikasi. Dalam pemahaman ini bahwa setiap kendala yang menghambat pengembangan harus diubah agar dapat membuat sistem lebih stabil. Kendala yang menghambat perubahan biasanya keinginan mempertahankan status quo maupun ketidakmauan menerima perubahan. Adapun langkah-langkah menurut model ini terdiri dari unfreezing, moving dan refreezing;

Continue reading “Tiga Model dalam OD & Change”

Boundary Role Position

Boundary roles

Boundary Role Position dalam organisasi merupakan posisi pekerja yang memiliki hubungan langsung dengan para pihak di luar organisasi, seperti para pelanggan, distributor, pemasok, maupun pihak lainnya di luar organisasi. Boundary Role Position menghubungkan kepentingan- kepentingan organisasi dengan kepentingan-kepentingan lingkungan luar organisasi (Himam, 2013).

Continue reading “Boundary Role Position”

Level Analysis dalam OB

Orlando Behling (1978) mengemukakan bahwa ada 4 level dalam studi organisasi yang terdiri dari level individuals, groups, organizations, dan societies, dengan penjelasan sebagai berikut :

(1) individuals, merupakan orang-orang yang ada dalam organisasi,

(2) primary groups, merupakan sekelompok individu yang saling berinteraksi dalam pekerjaan,

(3) organizations merupakan unit sosial yang terdiri dari dua atau lebih groups yang terlembagakan dalam organisasi baik dari sisi adanya struktur dan adanya tujuan yang hendak dicapai, serta

(4) societies, merupakan sekelompok individu, grup, maupun organisasi lain yang mana terdapat interaksi dan pengaruh pada orrganisasi dimaksud.

Blog at WordPress.com.

Up ↑