(Dimuat di Harian Kedaulatan Rakyat, 3 Juni 2009).

Oleh:  S. Assery

1. Akhir-akhir ini tampaknya semua orang membicarakan perkembangan politik. Baik di warung kopi maupun di restoran mewah, baik siang hari dibawah terik matahari maupun malam hari di bawah bulan purnama. Baik anak muda maupun orang tua, pengangguran maupun yang padat kesibukan. Semuanya ingin ikut membicarakan perkembangan politik.

2. Politik sebenarnya tergantung dari bagaimana cara orang memandangnya. Apakah sebagai komoditas atau sebagai aktivitas. Dipandang sebagai suatu komoditas yang dikemas dan ditawarkan dengan ‘penyedap rasa’ isu-isu politis. Atau dipandang sebagai suatu aktivitas yang membutuhkan kerjasama berbagai pihak yang saling berkepentingan untuk mencapai tujuan bersama.

3. Konsekuensi dari memandang politik sebagai komoditas maka kita dapat menerapkan kaidah-kaidah pemasaran seperti strategi pemasaran politik dan bauran pemasaran politik (Firmanzah, 2006).

4. Strategi pemasaran politik terdiri dari : segmenting, targetting dan positioning. Segmenting adalah membagi-bagi masyarakat kedalam kelompok-kelompok yang memiliki karakteristik yang sama misalnya masyarakat kelas atas, kelas menengah, dan kelas bawah. Targetting adalah membidik sasaran kelompok-kelompok tersebut yang akan dipilih sebagai target yang akan diraih. Positioning adalah menempatkan isu dan metode yang cocok kedalam target yang dipilih tersebut.

5. Dari sisi bauran pemasaran politik terdiri dari product, price, promotion, place. Product adalah fungsi dan manfaat dari sesuatu yang kita buat untuk dipasarkan kepada target pasar. Price adalah besarnya kuantitas uang atau sumberdaya yang akan diperlukan untuk menilai fungsi dan manfaat tersebut. Promotion adalah bentuk penyampaian informasi yang berisi bujukan maupun paksaan untuk menyebarkan produk tersebut. Place adalah saluran penyebaran yang digunakan untuk menjamin bahwa fungsi dan manfaat tersebut diperoleh pelanggan atau pemilih.

6. Apabila politik dipandang sebagai aktivitas maka ada suatu proses politik yang akan menghasilkan output politik. Proses politik terdiri dari perencanaan, pengorganisasian sumberdaya, pelaksanaan dan pengendalian. Dari sisi output maka sebuah proses politik menghasilkan efektifitas berupa kinerja politik misalnya semakin meningkatnya demokrasi, meningkatnya kesejahteraan masyarakat, dan kepastian hukum.

7. Dalam berpolitik maka terdapat aktor politik dan figuran politik ibarat sebuah sinetron, politik dapat dikemas dalam lakon atau cerita yang menarik. Misalnya berlatar belakang kekayaan maupun kemiskinan, berlatar belakang modern maupun tradisional. Termasuk isu yang diangkat dalam kampanye politik dapat berupa isu kemiskinan, keterbelakangan, keterpurukan, dan kriminalitas. Demikian pula sebaliknya isu yang diangkat dapat berupa isu kesejahteraan, pembangunan, dan keamanan.

8. Politik adalah kepentingan antara berbagai aktor politik yang menginginkan untuk memperoleh kekuasaan. Aktor politik akan memanfaatkan setiap situasi dan kondisi yang paling menguntungkan buat dirinya dengan dukungan para figuran politik. Dan nantinya apabila aktor tersebut dapat menjadi pemeran utama terbaik maka akan mendapat kemenangan dan akan mendapat kekuasaan.

9. Para figuran politik sebagai pendukung aktor utama juga memanfaatkan situasi dan kondisi untuk kepentingan dirinya. Berbagai cara dilakukan dengan memberi kontribusi, baik berupa pikiran, tenaga, dan bahkan dana.

10. Dalam berpolitik diperlukan kolaborasi. Kolaborasi artinya kerjasama dua pihak atau lebih dalam mencapai tujuan. Dalam kolaborasi akan ada konsekuensi berbagi risiko dan berbagi sumberdaya. Setiap kolaborasi hendaknya didukung dengan contractual agreement yang akan menjamin kesepakatan isi, cara, dan waktu yang diperlukan selama berkolaborasi (Schilling, 2001).

11. Berkolaborasi adalah menggeser pemahaman dari semula persaingan individual menjadi persaingan yang dilakukan secara berkelompok, yang kita kenal dengan istilah koalisi.

12. Kualitas koalisi dapat dilihat dari beberapa indikator sebagai berikut. Pertama, sejauh mana derajat saling mengisi antar partner dalam koalisi, kedua derajat transparansi antar partner dalam koalisi, ketiga derajat komitmen antar partner, dan keempat derajat berbagi resiko dengan para partner (Syuhada, 2006).

13. Konflik dalam koalisi sering terjadi karena asimetri dalam komitmen, asimetri kekuasaan, dan asimetri informasi. Asimetri dalam komitmen artinya terjadinya ketidaksepadanan dalam memegang prinsip berkoalisi. Asimetri kekuasaan artinya terjadinya ketidaksamaan derajat masing-masing pihak dalam memegang kekuasaan. Asimetri informasi artinya terjadinya perbedaan kepemilikan informasi dan terjadi saling menyembunyikan informasi penting sehingga masing-masing pihak tidak mengetahui hal yang sebenarnya.

14. Banyak koalisi yang mengalami kegagalan ditengah jalan sebelum mencapai tujuan. Kegagalan ini dapat disebabkan adanya prilaku mencari kesempatan dalam kesempitan atau kecurangan yang dilakukan oleh salah satu pihak. Prilaku ini mempengaruhi kualitas koalisi karena memperlemah komitmen dan mengurangi transparansi.

Sekian

oleh :  S. Assery

Tulisan kritik jurnal ini dilakukan dengan argumentasi dari berbagai jurnal lain maupun argumentasi yang ada dalam buku teks. Jurnal dan buku text di dalam daftar referensi dijadikan sandaran pembahasan dalam penulisan kritik ini. Disamping itu juga akan dijadikan dasar perbendaharaan jurnal ilmiah dalam rangka penulisan proposal penelitian untuk disertasi yang sedang disusun penulis.

 1. Perumusan Masalah Penelitian

Peneliti mengutip beberapa pendapat (reserach gap) yang mengkaitkan penelitian bertema Management Control System (MSC). Seperti pendapat Simons (1995) yang memberikan penjelasan bahwa esensi Management Control System adalah untuk mengelola tensi antara inovasi kreatif dan pencapaian tujuan di satu sisi, dengan menyeimbangkan antara control dan flexibility di sisi lain. Dan telah terjadi perubahan peran sistem pengendalian manajemen (the role of MCS) yang semula sebagai formal control dan feedback system (Anthony 1965; Hoftstede, 1978), kini bergerser menjadi pendukung utama dalam perubahan organisasi, pembelajaran organisasi, dan inovasi (Atkinson et al., 1997; Kloot, 1997, dan Simons, 1990).

Performance Management System (PMS) merupakan salah satu aspek MCS, memerlukan pilihan antara Control ataukah Flexibility,  keduanya merupakan dua nilai yang saling bersaing yang perlu dipertimbangkan sebagai atributes (dimensi) dalam organizational culture (Quinn, 1998).

Peneliti tidak menjelaskan secara detail, apa latar belakang memilih Nature of PMS sebagai topik penelitian. Walaupun menurut peneliti bahwa PMS merupakan salah satu aspek MCS, namun dari pendahuluan yang disajikan tidak memenuhi kedalaman research gap, karena lebih banyak menjelaskan tentang MCS secara menyeluruh.

2. Tujuan Penelitian

Peneliti memfokuskan pada peran control/flexibility dilemma, karena isu ini dianggap berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen dan masih menjadi jantung perdebatan dalam akuntansi manajemen. Yaitu bahwa di satu sisi tipe rasional hirarkis organisasi didasarkan pada nilai pengendalian (value of control) sementara di sisi lain tipe pengembangan kelompok menerapkan fleksibilitas (value of flexibility).

3. Kerangka Pemikiran Teoritis dan Empiris

Menurut peneliti, Cultural types assosiated with control values. Adapun Control values ini mengacu pada predictability, stability, formality, rigidity, conformity. Orientasinya adalah efisiensi dan profit. Penekanannya pada perencanan, produktifitas dan kejelasan tujuan. Secara umum, tipe kultur yang berkaitan dengan control values adalah ketatnya pengendalian operasional, jalur komunikasi formal yang tinggi, dan aliran informasi yang terbatas.

Menurut peneliti, Cultural types assosiated with flexibility values. Adapun Flexibility values ini mengacu pada spontanitas, perubahan, keterbukaan, adaptabilitas, dan responsive. Orientasinya pertumbuhan, kreatifitas, dan inovasi. Kohesi, kerja tim, pemberdayaan, dan komitmen. Secara umum, tipe kultur yang berkaitan dengan flexibility values adalah pengendalian informal, jalur komunikasi yang bebas terbuka, dan informasi yang mengalir bebas di dalam organisasi.

Peneliti menyajikan Theoritical Model yang memperlihatkan pengaruh Control/Flexibility sebagai nilai yang mendasari digunakanya PMS dan Diversity of Measurement.

Peneliti memperluas model yang pernah digunakan oleh Bhimani (2003) tentang design and use of control system dengan menambahkan variabel organizational culture (embedded).

Peneliti menyatakan perlunya menguji tambahan variable ini dengan menyetujui pendapat Chaterjee et al. (1992) bahwa culture mempengaruhi semua aspek interaksi organisasi seperti halnya aktivitas-aktivitas yang terjadi pada level menajemen tingkat atas.

Peneliti juga menyetujui pendapat Rousseau (1990) bahwa Control System adalah material artifacts atau pattern behaviour yang dipengaruhi oleh struktur nilai dasar yang memberi makna pada organisasi.

Peneliti menganggap bahwa sebagai bagian dari praktek pengendalian dan aktivitas organisasi, maka the use of PMS dan diversity measurement juga dipengaruhi oleh organizational culture.

Peneliti menganggap bahwa performance assessment merupakan tindakan founded on values, maka atribut-atribut PMS juga harus merefleksikan aspek organizational culture.

Peneliti menganggap adanya moderating effects of PMS use antara control/flexibility values dengan diversity of measurement.

Secara spesifik, model menunjukkan pengaruh nilai dalam penggunaan sistem penilaian kinerja para manajer tingkat atas yang selanjutnya mempengaruhi perbedaan dalam cara pengukuran.

Dengan kata lain, nilai control/flexibility akan mempengaruhi sistem penilaian kinerja yang digunakan, baik pengukuran keuangan maupun non-keuangan.

Dari keterangan diatas tampak kelemahan model teoritik yang diajukan peneliti yang merupakan replikasi dan pengembangan dari penelitian Bhimani (2003) dengan menambahkan variabel organizational culture. Bhimani sendiri menyatakan  bahwa etos kerja yang mempengaruhi persepsi suksesnya suatu sstem penilaian kinerja. Hal ini menunjukkan dalam penelitian tersebut Bhimani sudah memasukkan unsur organizational culture dalam salah satu dimensinya yaitu etos kerja.

Demikian pula argumen yang digunakan peneliti bersandar pada pendapat Chaterjee et al. (1992) dan Rousseau (1990) yang menyatakan bahwa culture mempengaruhi semua aspek interaksi organisasi seperti halnya aktivitas-aktivitas yang terjadi pada level menajemen tingkat atas dan bahwa Control System adalah material artifacts atau pattern behaviour yang dipengaruhi oleh struktur nilai dasar yang memberi makna pada organisasi.

Tentunya berbeda kedua pendapat diatas, pendapat pertama menyatakan culture sebagai nilai yang mempengaruhi organisasi (Chaterjee et al., 1992), sedangkan pendapat kedua menyatakan culture sebagai nilai yang mendasari organisasi (Rousseau, 1990). Dengan adanya perbedaan kedua pendapat tersebut seharusnya berakibat dalam mendudukkan posisi variabel organizational culture dalam suatu model. Namun oleh peneliti dianggap sebagai suatu penafsiran yang sama.

Bila kita perhatikan dalam Appendix A, maka instrument kuesioner yang digunakan oleh peneliti meliputi 3 kelompok variabel : 1. organizational culture, 2. the use of PMS, dan 3. diversity of measurement. (p.98-100)

Peneliti tidak menjelaskan argumen teoritis yang kuat bagaimana cara memperoleh 4 dimensi atau indikator organizational culture sehingga menjadi Institutional Characteristic, Institutional Leader, Institutional Cohesion, dan Institutional Emphases.

Peneliti sebaiknya dapat menambahkan suatu konsep yang mengkaitkan antara organisasi dan institusi misalnya konsep dari  Richard Scott (2001) yang terdiri dari regulative pillars, normative pillars, dan culture-cognitive pillars. Atau peneliti sebaiknya juga dapat memasukkan konsep Denison (2004) tentang dimensi-dimensi organizational culture yang terdiri dari involment, consistency, adaptability, dan mission.

Adapun mengenai PMS use oleh peneliti diturunkan menjadi 4 dimensi/indikator Monitoring, Attention-Focusing, Strategic-Decision Making, dan Legitimation. Akan lebih lengkap bila peneliti juga dapat menghubugkan konsep pengendalian manajemen yang merupakan proses ini interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap anggota organisasi.

Sedangkan Diversity of Measurement peneliti menggunakan balanced score card system yang memiliki 4 atribut/dimensi yaitu Financial, Customer, Internal Business Process, dan Innovation and Learning yang digunakan Kaplan dan Norton (1992, 1996).

Sebenarnya sudah banyak sekali dimensi penilain kinerja organisasi yang dapat digunakan juga sebagai pembanding, yang dilakukan pada tahun-rahun 2000-an. Misalnya apa yang diusulkan oleh Gareth Jones (2004) mengenai cara mengukur efektifitas organisasi.

Jones (2004) mengajukan tiga pendekatan dalam mengukur efektifitas organisasi; yaitu external approach, internal system approach, dan technical approach.

Pendekatan external resource dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dari sisi ability to secure, manage scarce skill and resources, dan control scarce skill and resources. Dalam pendekatan external resource ini digunakan 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari: pertama lower cost of inputs, kedua obtain high quality inputs of raw materials and employees, ketiga increase market share, keempat increase stock price, kelima gain support of stakeholders seperti dari government dan environmentalist.

Pendekatan  internal system dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam inovasi dan responsifnya Dalam pendekatan internal system ini ada 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari; pertama cut decision making time, kedua increase rate of product innovation, ketiga increase coordination and motivation of employee, keempat reduce conflict, dan kelima reduce time to market.

Sedangkan pendekatan technical dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam mengkonversi skill dan resources yang dimiliki dalam efisiensi barang dan jasa yang dihasilkan. Dalam pendekatan technical ini ada 5 dimensi yang terdiri dari: pertama increase product quality, kedua reduce number of defects, ketiga reduce production cost, keempat improve customer service, kelima reduce delivery time to customer.

Bila kita perhatikan model yang diajukan diatas, maka ada beberapa kelemahan yang menyulitkan pengambilan kesimpulan. Seperti pemakanan tanda (+) dan (-) yang memberikan arti bila Dominant Culture Type nya (+) maka berhubungan dengan Nature of PMS nya (+), bila Dominant Culture Type nya (-) maka berhubungan dengan Nature of PMS nya (-). Namun dari Nature of PMS ke Diversity Measurement tidak ada tanda (+) atau (-) di dalam Diversity of Measurement.

Tampak adanya penggabungan dua analisis, yang pertama menggunakan anova dan kedua menggunakan SEM. Bagi sebagian peneliti biasanya memisahkan kedua model tersebutdalam 2 model terpisah, sehingga dapat dikeahui dengan mudah analisis menggunakan anova, dan mana yang analisis menggunakan SEM.

4. Hipotesis

Di satu sisi, flexibility value diharapkan berhubungan dengan (i) an attention-focusing use of PMS (hypothesis 2), (ii) a strategic decision-making use of PMS (hypothesis 3), and (iii) the diversity of measurement (hypothesis 9) dibandingkan control value.

Demikian pula control value diharapkan berhubungan dengan (i) a monitoring use of PMS (hypothesis 1), and (ii) a legitimization use of PMS (hypothesis 4) dibandingkan flexibility values.

Dan terakhir, a strategic decision-making dan an attention-focusing yang digunakan dalam system pengukuran kinerja diharapkan berhubungan dengan semakin besarnya diversity of measurement (hypothesis 6 and 7), sedangkan a monitoring dan legitimization yang digunakan dalam system pengukuran kinerja diharapkan berhubungan dengan semakin kecilnya diversity of measurement (hypothesis 5 and 8).

5. Metode Riset (5. Unit Analisis,  6. Populasi dan Sampel)

Target populasi sebanyak 2.175 terpilih 1.692  perusahaan manufaktur di Canada yang tercatat pada tahun 2002 dalam database Scott_s dengan SIC codes 21–39. Dalam penelitian ini, perusahaan adalah yang memiliki entitas terpisah atau sub unit dari sebuah perusahaan besar, yang memiliki struktur organisasi yang jelas dan strategi yang memungkinkan diterapkannya PMS secara formal.Perusahaan-perusahaan tersebut dipilih berdasarkan criteria sebagai berikut: (i) penjualan tahunan sedikitnya $20 juta (dollar Canada); dan (ii) sedikitnya memperkerjakan 150 karyawan.

Data dikumpulkan dengan kuesioner terstruktur (dwibahasa, Prancis dan Inggris) yang ditujukan kepada manajemen level atas  (the highest member of the _corporate_ top management team  for autonomous entity) atau kepada kepala cabang (or _local_ top management team for subunit). Dalam Implementasinya,  survei terdiri dari empat langkah: (i) pre-notification; (ii) initial mailing; (iii) first follow up dan, (iv) second follow up. Setelah diteliti jawaban yang masuk, maka diperoleh sebanyak 383 kuesioner atau sebesar 24% (response rate).

Menurut hemat saya, kelemahan dari penelitian ini adalah adanya 2 bias Pertama terjadi Bias Proksi Yang Tidak Tepat dan Kedua terjadi Bias Seleksi Sample. Pertama adalah Bias Proksi Tidak Tepat. Pemilihan proksi yang tidak tepat dapat mengakibatkan sample menjadi bias. Kepala Cabang belum memiliki karakteristik sebagai Top Management. Kedua adalah Bias Seleksi Sample, sehingga sample tidak mewakili populasinya. Dengan adanya dua kelompok responden, yaitu kelompok kantor pusat (autonomy) dan kelompok kator cabang (unit) menjadikan bias seleksi sample. Kepala Cabang/Kepala Unit tidak bisa disebut Top Management, seperti yang telah didefinisikan sendiri oleh peneliti.

7. Pembahasan Hasil Penelitian

Seperti yang dikemukakan peneliti di awal pembahasan, bahwa  tujuan penelitiian ini adalah menyajikan pemahaman yang lebih baik hubungan antara organizational culture dan system pengukuran  kinerja (PMS) yang dibangun oleh manajemen level atas.

Namun peneliti kurang mampu membangun hubungan yang meyakinkan antar konsep tersebut dan membuat model yang tidak standar, sehingga menunjukkan lemahnya hubungan antar konsep-model-analisis-hasil-kesimpulan.

Sekian.

DAFTAR PUSTAKA

Henri, Jean-Francois. (2006). “Organizational Culture and Performance Management System”. Accounting Organization and Society. 2006. 31, p77-103.

oleh:  S. Assery

Praktek dan penelitian manajerial telah banyak mengangkat tema-tema Budaya Organiasai, Strategi Kolaborasi, Organisasi Modular, Efektifitas Organisasi, dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan. Berbagai hasil penelitian tentang topik-topik tersebut ada yang kontradiktif maupun yang masih kurang mendalam dalam mengkaitkan hubungan beberapa konsep-konsep diatas.  Demikian pula banyak berbagai penelitian tersebut hanya menghubungkan satu atau dua konsep saja. Sedangkan penelitian yang menggabungkan sekaligus kelima konsep diatas dalam satu bangunan model teoritik belum ada.

Soosay et al., (2008) meneliti pentingnya kolaborasi yang merupakan salah satu unsur pendukung keunggulan bersaing.  O’Shannassy, (2008) memberikan penyegaran pemahaman mengenai keunggulan bersaing antara keunggulan bersaing berkelanjutan dengan keunggulan bersaing sementara. Keunggulan bersaing memberikan jalan terbentuknya kinerja organisasi yang kuat. Ang dan dan Michailova  (2006) meneliti model kolaborasi berupa aliansi strategis  yang dilakukan oleh perusahaan multinasional yang membuka kantor usaha di negara lain. Adapun Denison et al., (2004) meneliti hubungan budaya organisasi dan efektivitas organisasi. Schilling dan Steensma (2001) meneliti pentingnya Disain Organisasi Modular yang dihubungkan dengan Level Industrinya. Sedangkan Dyer (1997) meneliti pentingnya kolaborasi antar organisasi dengan transaksi nilai dan biaya dalam mencapai efektifitas.

Pada pertengahan tahun 2008 lalu, Indonesia masuk dalam 6 besar daftar negara dengan jumlah pelanggan telekomunikasi seluler terbanyak. Jumlah pelanggan telekomunikasi seluler di tanah air tersebut mencapai 116 juta, dan berada di posisi ke-6 sebagai negara yang mempunyai pelanggan telekomunikasi seluler paling banyak. Dari urutan teratas ditempati China (585 juta), India (291 juta), Amerika Serikat (259 juta),  Rusia (172 juta), Brasil (134 juta), Indonesia (116 juta), Jepang (103 juta), Jerman (103 juta), Italia (90 juta), Pakistan (86 juta) (Wireless Intelligent, 2008).

Hingga saat ini di Indonesia telah hadir lebih dari 11 operator telekomunikasi antara lain Telkom, Telkomsel, Indosat, Excelcomindo, Hutchison,  Sinar Mas, Sampoerna,  Bakrie Telecom, Mobile-8, dan Natrindo. Pelaku dalam industri telekomunikasi selular tidak banyak sebagaimana halnya dalam struktur pasar yang bersaing sempurna (perfect competition), yang didalam praktek struktur pasar persaingan sempurna jarang ditemui. Struktur pasar oligopoli adalah ciri dari industri telekomunikasi di seluruh dunia (Sri Adiningsih, 2007).

Dalam Industri Telekomunikasi Selular, kolaborasi antar organisasi adalah hal yang selalu dilakukan. Setiap perusahaan memiliki Strategi Kolaborasi dan Disain Organisasi Modular yang keduanya diperlukan untuk mencapai Efektivitas Organisasi dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan.

Sebagai contoh di PT Telkom Tbk, terjadi perubahan disain organisasi, arah bisnis, hingga teknologi yang digunakan. Perubahan atau transformasi yang dilakukan PT Telkom Tbk bertujuan untuk meningkatkan Efektifitas Organisasi untuk mencapai Keunggulan Bersaing Berkelanjutan. PT Telkom Tbk, memecah divisi Flexi menjadi sebuah perusahaan terpisah.”PT Flexi Mandiri” ini menerapkan salah satu Strategi Kolaborasi dengan  beberapa Perusahaan Penyedia Menara Telekomunikasi dengan pola sewa. Demikian pula yang terjadi pada PT Bakrie Telecom, Tbk yang mengalami pertumbuhan pelanggan yang menakjubkan setelah menerapkan beberapa Strategi Kolaborasi, antara lain dengan produsen handphone Huawei dalam rangka mengeluarkan bermacam-macam paket handphone murah. Juga melakukan Strategi Kolaborasi dengan melakukan sewa menara telekomunikasi kepada Perusahaan Penyedia Menara Telekomunikasi.

Bahkan pada tahun 2009 ini PT Bakrie Telecom Tbk, telah menjual sekitar 500 unit menaranya kepada salah satu Perusahaan Penyedia Menara Telekomunikasi. Hal yang sama juga terjadi pada PT Mobile-8 Telecom Tbk, yang sebelum tahun 2006 sebagai penyedia jasa telekomunikasi, melakukan Strategi Kolaborasi melalui merger terhadap ketiga perusahaan penyedia jaringan telekomunikasi yang dimilikinya sehingga melebur menjadi satu nama sekaligus sebagai penyedia jasa dan penyedia jaringan telekomunikasi. Dalam hal penyewaan menara telekomunikasi, PT Mobile-8 Telecom melakukan Strategi Kolaborasi dengan pola sewa kepada Perusahaan Penyedia Menara Telekomunikasi bahkan menjual sekitar 200 unit menaranya kepada salah satu Perusahaan Penyedia Menara Telekomunikasi. Sedangkan PT Excelcomindo, Tbk menyatakan bahwa salah satu aspek penting dalam Strategi Bisnis dan Pengembangan Organisasi yang dilakukannya adalah dengan membuat sebuah anak perusahaan yang bergerak dalam bidang Penyediaan Menara Telekomunikasi, untuk menampung 7.000 unit menara yang dimilikinya menjadi suatu entitas bisnis terpisah.

Bila ditinjau dari pendekatan sistem yang terdiri dari input-proses-ouput,  maka perusahaan-perusahaan telekomunikasi melakukan kolaborasi dengan para supplier barang dan jasa, seperti vendor equipment, vendor material promotions, maupun vendor perangkat lunak. Dan dari sisi output  perusahaan-perusahaan telekomunikasi berhubungan dengan para vendor logistic misalnya yang mendistribusikan promotions material dan memberikan layanan telekomunikasi selular yang berkualitas kepada para pelanggannya.

(dimuat di Harian Suara Merdeka, 27 Mei 2009).

Oleh : S. Assery

Dengan populasi sebanyak 49,8 juta atau 99 persen dari total unit usaha yang ada di Indonesia,  Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) dapat menyumbang 53,6% PDB Indonesia pada tahun 2007 lalu. Demikian pula banyaknya jumlah pekerja yang terserap UMKM ini mencapai 91,8 juta jiwa atau 97,3 persen terhadap seluruh  tenaga kerja Indonesia (BPS, Mei 2008).

Demikian pula Menteri Negara urusan Koperasi dan UKM dalam Rapat Kerja Komisi VI di DPR RI 11 Mei 2009 lalu mengemukakan bahwa diperkirakan perlunya modal sebanyak hampir 560 trilyun rupiah untuk UMKM. Jumlah tersebut dimanfaatkan oleh sekitar 51 juta unit UMKM di Indonesia atau sekitar 99% dari seluruh pelaku usaha nasional.

Dari sisi jumlah unit usaha, maka tampak besar sekali karena mencapai lima puluh juta unit usaha dan mencapai 99% dari total usaha yang ada di Indonesia. Namun tampaknya ada perbandingan yang tidak normal, dalam kriteria pelaku usaha tersebut dan cenderung terjadi pengelompokan yang tidak seimbang.

UMKM merupakan kegiatan usaha yang mampu memperluas lapangan kerja dan berperan dalam proses peningkatan pendapatan masyarakat, bahkan dimasa krisis UMKM dikenal mampu mendorong pertumbuhan ekonomi, namun masih banyak hambatan dan kendala yang dihadapi, baik internal maupun eksternal. Termasuk dalam hal produksi dan pengolahan, pemasaran, sumberdaya manusia, desain dan teknologi, permodalan, serta iklim usaha.UMKM selama ini sering dihadapkan pada kesulitan mengakses sumber permodalan, penyediaan agunan, dan informasi mengenai produk atau fasilitas kredit perbankan.

 Bagaimanakah sebaiknya langkah-langkah untuk mempercepat pemberdayaan UMKM?

 PEMBERDAYAAN UMKM

Dalam UU No.20/2008 tentang UMKM, didefinisikan bahwa pemberdayaan adalah upaya yang dilakukan Pemerintah, Pemerintah Daerah, Dunia Usaha, dan Masyarakat secara sinergis dalam bentuk penumbuhan iklim dan pengembangan usaha terhadap UMKM sehingga mampu tumbuh dan berkembang menjadi usaha yang tangguh dan mandiri.

Sedangkan Iklim Usaha adalah kondisi yang diupayakan Pemerintah dan Pemerintah Daerah untuk memberdayakan UMKM secara sinergis melalui penetapan berbagai peraturan perundang-undangan dan kebijakan di berbagai aspek kehidupan ekonomi upaya ini dilakukan agar UMKM memperoleh pemihakan, kepastian, kesempatan, perlindungan, dan dukungan berusaha yang seluas-luasnya.

Kriteria usaha kecil dan menengah diatur dalam Undang-Undang UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) No. 20 Tahun 2008  pada pasal 6. Kriteria Usaha Mikro adalah yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).

Kriteria Usaha Kecil adalah yang memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 500. 000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha ; atau yang memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

Sedangkan Kriteria Usaha Menengah adalah yang memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah sampai dengan paling banyak Rp. 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).

Pemberdayaan UMKM diselenggarakan sebagai kesatuan dan pembangunan perekonomian nasional untuk mewujudkan kemakmuran rakyat. Dengan dilandasi dengan asas kekeluargaan, upaya pemberdayaan UMKM merupakan bagian dari perekonomian nasional yang diselenggarakan berdasar atas demokrasi ekonomi dengan prinsip kebersamaan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan, kemandirian, keseimbangan kemajuan, dan kesatuan ekonomi nasional untuk kesejahteraan seluruh rakyat Indonesia (UU No 20/2008).

Asas Kebersamaan  adalah asas yang mendorong peran seluruh UMKM dan Dunia Usaha secara bersama-sama dalam kegiatannya untuk mewujudkan kesejahteraan rakyat. Asas Efisiensi adalah asas yang mendasari pelaksanaan pemberdayaan  UMKM dengan mengedepankan efisiensi berkeadilan dalam usaha untuk mewujudkan iklim usaha yang adil, kondusif, dan berdayasaing. Asas Berkelanjutan adalah asas yang secara terencana mengupayakan berjalannya proses pembangunan melalui pemberdayaan UMKM yang dilakukan secara berkesinambungan sehingga terbentuk perekonomian yang tangguh dan mandiri. Asas Berwawasan lingkungan adalah asas pemberdayaan UMKM yang dilakukan dengan tetap memperhatikan dan mengutamakan perlindungan dan pemeliharaan lingkungan hidup. Asas kemandirian adalah usaha pemberdayaan UMKM yang dilakukan dengan tetap menjaga dan mengedepankan potensi, kemampuan, dan kemandirian UMKM.

POLA KEMITRAAN

Kemitraan adalah  kerja sama dalam keterkaitan usaha, baik langsung maupun tidak langsung, atas dasar prinsip saling memerlukan, mempercayai, memperkuat, dan menguntungkan yang melibatkan pelaku Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dengan Usaha Besar (UU RI No. 20/ 2008 Pasal 1 poin 13).

Kemitraan adalah mendorong terjadinya hubungan yang saling menguntungkan dalam pelaksanaan transaksi usaha antar UMKM dan antara UMKM dengan UB.

Pelaksanaan kemitraan dapat dilakukan dengan pola inti-plasma, subkontrak, waralaba,  umum, distribusi dan keagenan, bagi hasil, kerjasama operasional, usaha patungan (joint venture), dan outsourcing (alih daya).

Dalam prakteknya yang muncul kepermukaan bisa saja saling curiga antara si besar dan si kecil. Si kecil curiga jangan-jangan kemitraan malah membuka peluang untuk dicaplok oleh si besar. Hal ini berdasarkan fakta adanya bapak angkat yang ‘memakan’ anak angkatnya sendiri. Si besar pun curiga jangan-jangan bantuan permodalannya tidak digunakan untuk mengembangkan bisnis tetapi malah digunakan untuk tujuan konsumtif (Mudrajad, 2007).

Oleh karena itu perjanjian kemitraan dituangkan dalam perjanjian tertulis yang mengatur tentang kegiatan usaha, hak dan kewajiban masing-masing pihak, bentuk pengembangan, jangka waktu, dan penyelesaian perselisihan.

KUNCI KEBERHASILAN

Langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mempercepat pemberdayaan UMKM antara lain; (1) tersedianya SDM yang  berkualitas dan professional, (2) tersedianya dukungan regulasi yang kondusif, (3) tersedianya pengawasan yang efektif, (4) tersedianya teknologi informasi yang murah, dan (5) tersedianya pembiayaan modal yang mudah diakses (Baseline Report, 2000).

Untuk dapat tersedianya SDM berkualitas dapat diperoleh melalui peningkatan pendidikan formal dan nonformal, serta peningkatan kompetensi sumberdaya manusianya. Pendidikan merupakan salah satu pilar dalam pembangunan manusia berkualitas. Pendidikan yang baik direfleksikan antara lain dengan indikator kesetaraan pendidikan, demokratis dalam penyelenggaraan pendidikan, populis tidak elitis, dan disesuaikan dengan pemberdayaan masyarakat yang relevan (Suryono, 2008).

Peningkatan kompetensi dapat diperoleh antara lain melalui kompetensi dalam membentuk jaringan, kompetensi teknologi informasi, kompetensi kerjasama tim, dan kompetensi mengkomunikasikan ide-idenya. Disamping itu juga diperlukan kemampuan memadukan beberapa faktor yang dimiliki SDM tersebut, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, kecerdasan, intuisi, dan selalu belajar dari kesalahan sebelumnya (Baron, 2000).

Pengawasan dan bimbingan dalam pembentukan dan pengembangan UMKM merupakan prioritas penting, termasuk memberikan kemudahan kelengkapan perijinan dan dokumen legal usaha. Bimbingan pada UMKM hendaknya bukan hanya pada tahap penyebaran brosur dan buku juklak saja, tapi secara konkrit membantu satu per satu kelembagaan usaha kecil dan menengah yang belum berjalan maupun yang sudah berjalan.

Lebih penting lagi adalah aksi terjun langsung membenahi kondisi usaha kecil menengah satu persatu, sehingga dapat diketahui latar belakang penyebab ketidakmampuan mengelola usaha. Apakah disebabkan karena faktor SDMnya, keterampilan manajemennya, akses pembiayaannya, atau pilihan teknologi yang tidak efisien.

Pemanfaatan teknologi informasi sangat diperlukan oleh UMKM, antara lain untuk tercapainya pemasaran yang lebih luas ke berbagai konsumen perorangan maupun konsumen korporat. Disamping itu juga diperlukan tercapainya efektifitas internal dalam administrasi pembukuan yang rapi, misalnya menggunakan paket perangkat lunak teknologi informasi yang terbaru. Pemanfaatan teknologi informasi ini juga dapat mengurangi biaya komunikasi karena menggunakan sarana email atau internet dibanding percakapan melalui telepon yang memiliki kelemahan tidak dapat menunjukkan gambar-gambar maupun brosur-brosur yang penting.

Demikian pula bantuan permodalan yang mudah diakses, juga sangat penting karena sangat membantu usaha kecil dan menengah dalam memperoleh kredit perbankan. Selama ini hanya 20% saja UMKM yang dapat memperoleh kredit perbankan.

MELINDUNGI UMKM

Berdasarkan beberapa studi tentang organisasi industri, disebutkan bahwa industri modern mengalami banyak perubahan baik dari sisi permintaan maupun teknologi, yang mengurangi skala ekonomi akibat adanya standardisasi dan produksi massal. Dan industri cendederung beraglomerasi di daerah-daerah dengan potensi industri untuk mendapatkan manfaat dari kedekatan lokasi (Mudrajad, 2007).

Penguasaan pasar dan pemusatan usaha harus dicegah agar tidak merugikan UMKM. Usaha besar tidak diperbolehkan menguasai UMKM sebagai mitra usahanya dalam pelaksanaan hubungan kemitraan yang masih berlangsung.

PENUTUP

Percepatan pemberdayaan UMKM tidak cukup bila sekedar membantu mereka untuk bertahan hidup saja.  Tapi sebaiknya juga membantu mereka agar mampu lepas dari subsistence level dan menuju tingkat kesejahteraan yang lebih tinggi.

Angka-angka statistik yang menunjukkan kemajuan pembangunan UMKM hanyalah salah satu indikator saja. Agregasi semacam ini akan menjadikan kita dapat melihat secara makro namun tidak bisa menjadikannya sebagai dasar untuk mengatakan bahwa kenyataan di lapangan sudah sama dengan angka-angka perkembangan tersebut.

Sistem perekonomian apapun yang dianut, hanyalah label yang ditimpakan kepadanya, yang penting tujuan perekonomian kita tercapai demi terbentuknya perekonomian yang efektif dan efisien. Efektif, berarti tercapainya tujuan perekonomian yang berkeadilan sosial. Efisien, berarti terciptanya iklim perekonomian yang tidak menimbulkan biaya tinggi di semua lini aktivitas usaha. Sekian.

Oleh :  S. Assery

Kemajuan teknologi dan globalisasi telah mendorong perubahan peta persaingan antar organisasi. Untuk dapat survive organisasi harus membangun kompetensi inti dan mengembangkan human capital yang dapat menyediakan fleksibiltas dalam berstrategi (Barney, 2007).

 Salah satu cara memenuhi fleksibilitas ini adalah dengan mendelegasikan pekerjaan baik internal organisasi (kedalam) maupun eksternal organisasi (keluar). Dengan kata lain, organisasi perlu membagi-bagi beberapa aspek aktifitas ke dalam modul-modul pekerjaan tertentu yang dapat dikerjakan oleh pihak lain di luar organisasi.

Disain Organisasi Modular diperlukan apabila organisasi mulai mengalihkan beberapa aktifitas pentingnya dalam suatu bentuk struktur yang tetap, terintegrasi, dan ketat. Sebagai contoh organisasi mengalihkan pekerjaan manufaktur kepada pihak diluar organisasi dan bukan dikerjakan di dalam organisasi.

Disamping itu adanya heterogenitas input dan permintaan juga menyebabkan diperlukannya Disain Organisasi Modular.

Ada tiga indikator Disain Organisasi Modular yaitu; contract manufacturing, alternative work arrangements, dan alliance formation (Schilling and Steensma, 2001).

Oleh : S. Assery

Barney (2007) menyatakan Sustainability Competitive Advantage dapat diperoleh dengan melakukan proses penemuan terus menerus yang akan berlanjut kepada inovasi. Proses ini akan berjalan dengan baik bila terlebih dulu membangun kompetensi inti organisasi yaitu sumberdaya dan kapabilitas.

Salah satu cara mengidentifikasi kompetensi inti adalah dengan Value Chain Analysis. yang merupakan analisis terhadap aktifitas pokok dan aktifitas pendukung yang terjadi baik di dalam maupun diluar organisasi. Primary activities terdiri dari service, marketing, sales, dan outbound logistics. Sedangkan support activities terdiri dari firm’s infrastructure, human resource management, technological development, dan procurement  (Barney, 2007).

Barney (2007) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing  bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi.

 Augusty (1999) menyatakan bahwa ada tiga indikator Keunggulan Bersaing Berkelanjutan, yaitu Durabilitas, Imitabilitas, dan Kemudahan Menyamai. Durabilitas menunjukan seberapa lama dapat bertahan superioritas aset-aset stratejik organisasi dan kinerja keberhasilan organisasi. Imitabilitas menunjukkan seberapa sulit pesaing meniru keunggulan bersaing organisasi. Sedangkan Kemudahan Menyamai menunjukkan seberapa mudah pesaing menyamai aset-aset stratejik organisasi.

Walaupun mudah menyamai aset stratejik organisasi lain, namun belum tentu dapat meniru keungulan bersaing yang telah ada, apalagi bila dilihat seberapa lama mampu mempertahankan keunggulan bersaing .

Oleh : S. Assery

Jones (2004) mengajukan tiga pendekatan dalam mengukur efektifitas organisasi; yaitu external resource approach, internal system approach, dan technical approach.

Pendekatan external resource dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dari sisi ability to secure, manage scarce skill and resources, dan control scarce skill and resources. Dalam pendekatan external resource ini digunakan 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari: pertama lower cost of inputs, kedua obtain high quality inputs of raw materials and employees, ketiga increase market share, keempat increase stock price, kelima gain support of stakeholders seperti dari government dan environmentalist.

Pendekatan  internal system dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam inovasi dan responsifnya Dalam pendekatan internal system ini ada 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari; pertama cut decision making time, kedua increase rate of product innovation, ketiga increase coordination and motivation of employee, keempat reduce conflict, dan kelima reduce time to market.

Sedangkan pendekatan technical dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam mengkonversi skill dan resources yang dimiliki dalam efisiensi barang dan jasa yang dihasilkan. Dalam pendekatan technical ini ada 5 dimensi yang terdiri dari: pertama increase product quality, kedua reduce number of defects, ketiga reduce production cost, keempat improve customer service, kelima reduce delivery time to customer.

Oleh : Syeh Assery

Kolaborasi adalah hubungan antar organisasi yang saling berpartisipasi dan saling menyetujui untuk bersama mencapai tujuan, berbagi informasi, berbagi sumberdaya, berbagi manfaat, dan bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan bersama untuk menyelesaikan berbagai masalah (Gray and Hay 1986; Ring and Van de Ven, 1994; Spekman et al. 1998; Stank et al., 1999; Philips et al. 2000; Barrat and Oliveira 2001).

Kolaborasi didasarkan pada saling percaya, keterbukaan, berbagi resiko dan manfaat, dalam meningkatkan keunggulan bersaing untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik disbanding bila tidak berkolaborasi (Hogart-Scot, 1999). Saat ini makin banyak perusahaan yang berkolaborasi karena pasar yang semakin beragam, harga yang saling bersaing, dan siklus hidup produk yangs semakin singkat (Sossay et al., 2008).

Soosay et al., (2008) meneliti hubungan kolaborasi antar organisasi dengan inovasi berkelanjutan. Kolaborasi ditentukan pula oleh kompetensi skill dan expertise para partner.  Kolaborasi penting untuk meningkatkan inovasi berkelanjutan sebagaimana para partner menyadari keuntungan dari inovasi seperti kualitas tinggi, biaya rendah, pengiriman tepat waktu, oeprasi yang effisien, dan koordinasi yang efektif (Sossay et al.,2008).

Ada 5 Tipe Kolaborasi ; (1) Strategic Alliances, yaitu apabila dua atau lebih organisasi saling bekerjasama dan berbagi sumberdaya, pengetahuan, dan kapabilitas dengan tujuan meningkatkan keunggulan bersaing para partner. Aliansi Strategis dapat digunakan untuk menemukan teknologi baru, penetrasi pasar baru, memperoleh pengetahuan dari pemimpin industri. (2) Joint Ventures, (3) Cooperative Arrangements, (4) Virtual Collaboration, dan (5) Integration.

Studi Sossay (2008) ini menggunakan multiple case study. Studi ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor dan menguji hubungannya mengunakan cross-case analysis dengan semi-structured interview  sejumlah 23  interview terhadap 10 perusahaan logistics, baik kepada senior manager maupun middle manager yang didasarkan pada purposive sampling.

Temuan studi ini menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang diteliti telah menerapkan operasi yang distandarisasikan dan mendokumentasikannya dalam prosedur operasi standar (SOP). Pertemuan reguler dengan suppliers dan customers dilakukan untuk melakukan pembaharuan dan perbaikan prosedur, misalnya bila ada perubahan lingkungan dan teknologi.

Disamping itu  Perusahaan-perusahaan yang diteliti memiliki juga berbagai kegiatan perencanaan bersama dengan suppliers dan customers, baik dalam pemasaran maupun manajemen persediaan. Termasuk dalam perencanaan penjualan, lauching produk baru, menentukan batas persediaaan, perencaan skedul produksi

Kegiatan lain yang dilakukan adalah Sharing Knowledge, Sharing Process, Joint Investing, Synchronising and Interfacing.

Temuan studi ini juga menunjukkan bahwa telah terjadi kolaborasi pada sepuluh perusahaan yang diteliti. Para managers memberikan penjelasan dan contoh bagaimana perusahaan terintegrasi dengan suppliers dan customers. Mereka juga menyusun prosedur dalam berhubungan dengan para partners, dalam berbagi pengetahuan dan proses, berbagi perencanaan bersama, perencanaan operasi, dan sistem dan proses.

Oleh: Syeh Assery

Hult et al., (2008) menguji hubungan antara Supply Chain Orientation dengan Organizational Performance.  Orientasi SC oleh Hult et al. (2008) didefinisikan sebagai “the extent to which there is a predisposition among chain members toward viewing the supply chain as an integrated entity on satisfying chain needs in an integrated way. This predisposition can arise when chain members develop shared values and beliefs centered on the importance of the overall supply chain not just on their specific functional area”

Menurut Hult e al, (2008), ada 6 variabel tentang Orientasi SC sebagai berikut:

1. Customer Orientation
2. Competitor Orientation
3. Value Chain Coordination
4. Supplier Orientation
5. Logistic Orientation
6. Operation Orientation

Hult et al., (2008) melakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan secara online kepada 1.000 responden yang terdiri dari CEO, Presidents, VP. Hasil Penelitian menunjukkan bahwa :

Pertama, konsep SC Orientation yang terdiri dari 6 variabel first-order ini berhubungan dengan SC Orientation sebagai second order. Dua variabel utama yaitu Logistic Orientation dan Value Chain Coordination merupakan variabel terkuat, bukan berarti keempat variabel lainnya tidak diperlukan,  namun dengan lebih menitikberatkan perhatian pada kedua variabel utama ini akan lebih penting dalam mengembangkan SC Orientation.

Kedua, SC Orientation tidak hanya mempengaruhi Internal Process Performance, tapi juga mempengaruhi ketiga dimensi kinerja yang lain yang ada dalam Balance Scorecards yaitu Customer Performance, Financial Performance, dan innovation and learning performance.

Oleh : Syeh Assery

Soosay et al. (2008) menyatakan bahwa inovasi dapat dilakukan dalam berbagai aktivitas logistic seperti ; new product development, process improvement, service delivery, inventory management, technology transfer, dan capacity planning.

Inovasi merupakan suatu kegiatan dalam melakukan generation, development, dan implementation idea atau perilaku dalam kaitannya dengan pengembangan. Baik pengembangan di level produk dan jasa, teknologi, struktur dan proses produksi, sistem administrasi baru, serta penemuan pasar baru yang dilakukan organisasi perusahaan (Damanpour, 1991).

Faktor penentu inovasi dapat berupa faktor individual, faktor organisasional, dan faktor lingkungan. Inovasi merupakan suatu proses sejak tahap uji coba, implementasi, sampai komersialisasi. Pada tahap uji coba meliputi pengumpulan informasi dan evaluasi sumberdaya yang mendorong keputusan untuk melakukan inovasi. Tahap implementasi berkaitan dengan proses ekploitasi dan komersialisasi ide dalm organisasi.

Inovasi merupakan kegiatan utama dari seorang entrepreneur dapat berupa incremental inovation maupun radical inovation.  Incremental innovation dengan melakukan perubahan kecil dalam disain dan proses yang melibatkan pelanggan. Radical innovation dengan melakukan riset dan pengembangan jangka panjang secara terus menerus.. Untuk memperoleh competitive advantage bagi entrepreneur diperlukan kedua inovasi tersebut (Sexton, Donald, Et l, 1992)..

Inovasi yang dilakukan dapat menghasilkan perbaikan produk, jumlah product line, maupun product flexibility yang dihasilkan. Penciptaan produk baru merupakan inovasi yang diharapkan dapat mempengaruhi perubahan dinamika lingkungan melalui perubahan struktur industri.