Customer Orientation dalam Supply Chain

Oleh : syeh.assery@undip.ac.id

Jeong dan Hong (2007) menegaskan ada perbedaan antara customer orientation dalam suatu single firms dan customer orientation dalam suatu supply chains.  Ada roadmap dari konstruk customer orientation yang semula berdasar perspektif single firm menjadi perspektif supply chain.

Konstruk Customer Orientation dalam Supply Chain ini merupakan customer-driven network attitude yang terdiri dari customer-closeness, customer-flexible, dan customer-accessible.

Customer Orientation dalam suatu supply chain didefinisikan sebagai derajat suatu supply chain dapat memfokuskan diri pada customers, memahami kebutuhannya, serta mampu memenuhi, dengan cara memberikan produk atau jasa unggulan, melalui kolaborasi antar partner dalam supply chain.

Customer Orientation merupakan kombinasi dari organizational culture, manager and employee commitment to customers, and formal and informal managerial desires, to fulfill customer needs through the entire supply chain (Jeong dan Hong, 2007).

Customer Orientation dalam perspektif Supply Chain harus mempertimbangkan multiple customer requirements yang terjadi melalui aliran dalam supply chain. Demikian pula perlunya membangun suatu sistem informasi interaktif yang kondusif untuk supply chain.

Customer Orientation dalam Supply Chain yang efektif membutuhkan investasi dalam membentuk pengembangan budaya berkolaborasi antar organisasi (network culture development) dan investasi intangible partnership relationship lainnya serta investasi tangible IT Infrastructure (Jeong dan Hong, 2007).

Beberapa Isu Penting Supply Chain

Oleh Syeh Assery (syeh.assery@undip.ac.id)

Jhonson (2006) membahas lima isu penting terkait dengan Supply Chain yaitu; (1) Globalisasi dan Alihdaya, (2) Teknologi Informasi, (3) Risk Management, (4) Nilai Ekonomis, dan (5) Life Cycle Management.

Globalisasi dan Alihdaya berhubungan dengan strukturisasi dan koordinasi SC. Perusahaan-perusahaan membutuhkan model canggih untuk dapat mengalokasikan produksi mengikuti sistem produksi global yang semakin kompleks dan terintegrasi.

Teknologi Informasi seperti e-procurement, radio frequency identification (RFID) dan aplikasi lain diperlukan untuk mendukung integrasi dan kolaborasi antar perusahaan.

Risk Management berupa munculnya resiko yang timbul dari semakin kompleksnya SC dan ancaman pengamanan perusahaan, juga resiko dari adanya Globalisasi dan Alihdaya.

Nilai ekonomis selalu ada dalam faktor-faktor yang ada dalam SC atau antar SC. Seperti proses produksi dan harga yang bersaing.

Life Cycle Management, termasuk layanan purna jual dan jasa perbaikan tidak hanya berakhir saat produk terjual saja. Banyak perusahaan memperhitungkan pula peluang laba dalam layanan purna jual. Pada perusahaan semacam ini, layanan purna jual menjadi bagian strategi penting untuk mengelola pendapatan.

Beberapa Definisi Supply Chain

Oleh: Syeh Assery (email: syeh.assery@undip.ac.id)

Sejarah perkembangan definisi Supply Chain sejak tahun 1980-2010 sebagai berikut.

Oliver dan Weber (1982) mencetuskan istilah Supply Chain Management (SCM) pertama kali. SC adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerjasama untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. Sedangkan SCM adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya.

Selanjutnya Lambert, Cooper, dan Pagh (1998) menyatakan “Supply Chain Management is the most teorithical and empirical investigation comencing in 1997”

Croom et al. (2000), menyajikan petunjuk yang yang sangat baik tentang Supply Chain Management. In the same breath academics admit their inadequacy in providing suitable guidance via empirical studies, construct development, and theory building in academic publications.

Menurut Gunasekaran et al., (2001), beberapa peneliti berargumentasi bahwa kita sekarang berada dalam suatu era baru dimana firm performance and competitive advantage will be linked to supply performance.

Mentzer et al (2001) mendifinisikan SC is a sets of three or more entities (organization or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a customer. SCM is systematic strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within a supply chain, for the purpose of improving the longterm performance of the individual companies and the supply chain as a whole.

Giunipero et al., (2008) menyatakan bahwa ada 5 variabel Supply Chain Management, yaitu : (1) Integration Behavior, (2) Share information, risk, and reward, (3) Cooperate on activities performed, (4) Active participation, dan (5) Longterm relationship.

Studi Kaitan SCM dan HRM Hanya Sedikit

Oleh : Syeh Assery (email: syeh.assery@undip.ac.id)

Studi tentang Supply Chain Management  selama ini lebih banyak menitikberatkan pada aspek logistik, produksi, sistem informasi, dan strategi. Namun hanya sedikit studi yang menitikberatkan pada faktor manusianya (Human Resource Management).

Ada dua tipe kaitan antara SCM dan HRM. Pertama, tentang aplikasi, praktek, dan teori HRM di dalam suatu perusahaan dalam mengelola SC. Kedua tentang aplikasi, praktek, dan teori HRM antar perusahaan dalam mengelola SC. (Koulikoff and A Harrison, 2007).

Riset terkait Supply Chain Management (SCM) yang berhubungan dengan Human Resource Management (HRM) masih sedikit. Terhitung sejak tahun 1997 hingga tahun 2006 hanya ada 8 penelitian saja (atau kurang lebih 2 persen) dari sekitar 405 penelitian SCM  (Giunipero, et al., 2008).

Review atas artikel dan penelitian SCM dilakukan oleh Giunipero et al. (2008 ) sebanyak 405 articles dari 9 penerbit journals (1997-2006). Burges et al. (2006) mereview sebanyak 614 articles dari 31 penerbit journals (1985-2003). Carter & Ellram (2003) mereview sebanyak 774 articles dari 1 penerbit journal (1965-1999). Rungtusanatham et al. (2003) mereview sebanyak 285 articles dari 6 penerbit journals (1980-2000). Dan Croom et al. (2000) mereview sebanyak 84 articles dari berbagai journals, books, conference proceedings, tanpa menyebutkan periode waktunya. (Giunipero et al., 2008).

Supply Chain Business Process adalah terintegrasi dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Banyak komponen yang terlibat di dalam suatu Supply Chain, dan efektifitas ditentukan oleh bagaimana distrukturisasi dan dikelola dengan baik. Aliran material dan informasi juga memainkan peran penting dalam disain dan pengelolaan Supply Chain. Setiap langkah dalam aliran tersebut mempengaruhi seluruh proses bisnis Supply Chain (Manzini et al., 2005).

Organisasi-organisasi yang terlibat dalam Supply Chain terdorong untuk mestrukturisasi dan merekayasa ulang efektifitas Supply Chain. Untuk merealisasikannya perlu melihat kepada lingkugan luar organisasi dan mengevaluasi bagaimana “suppliers and customers can be utilised to create exceptional value”  (Soosay et al., 2008).

Terkait dengan interaksi antar pihak-pihak yang terlibat dalam SC seperti pemasok, pabrik, distributor, dan pengecer,  semakin menunjukkan tantangan. Oleh karena itu pengelolaan SC yang efisien dan sinergis, menjadi pertimbangan sumber keunggulan bersaing (Hult et al., 2007).

Mengukur Keunggulan Bersaing

Oleh : S. Assery

Barney (2007) menyatakan Sustainability Competitive Advantage dapat diperoleh dengan melakukan proses penemuan terus menerus yang akan berlanjut kepada inovasi. Proses ini akan berjalan dengan baik bila terlebih dulu membangun kompetensi inti organisasi yaitu sumberdaya dan kapabilitas.

Salah satu cara mengidentifikasi kompetensi inti adalah dengan Value Chain Analysis. yang merupakan analisis terhadap aktifitas pokok dan aktifitas pendukung yang terjadi baik di dalam maupun diluar organisasi. Primary activities terdiri dari service, marketing, sales, dan outbound logistics. Sedangkan support activities terdiri dari firm’s infrastructure, human resource management, technological development, dan procurement  (Barney, 2007).

Kolaborasi Antar Organisasi

Oleh : Syeh Assery

Kolaborasi adalah hubungan antar organisasi yang saling berpartisipasi dan saling menyetujui untuk bersama mencapai tujuan, berbagi informasi, berbagi sumberdaya, berbagi manfaat, dan bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan bersama untuk menyelesaikan berbagai masalah (Gray and Hay 1986; Ring and Van de Ven, 1994; Spekman et al. 1998; Stank et al., 1999; Philips et al. 2000; Barrat and Oliveira 2001).

Kolaborasi didasarkan pada saling percaya, keterbukaan, berbagi resiko dan manfaat, dalam meningkatkan keunggulan bersaing untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik disbanding bila tidak berkolaborasi (Hogart-Scot, 1999). Saat ini makin banyak perusahaan yang berkolaborasi karena pasar yang semakin beragam, harga yang saling bersaing, dan siklus hidup produk yangs semakin singkat (Sossay et al., 2008).

Soosay et al., (2008) meneliti hubungan kolaborasi antar organisasi dengan inovasi berkelanjutan. Kolaborasi ditentukan pula oleh kompetensi skill dan expertise para partner.  Kolaborasi penting untuk meningkatkan inovasi berkelanjutan sebagaimana para partner menyadari keuntungan dari inovasi seperti kualitas tinggi, biaya rendah, pengiriman tepat waktu, oeprasi yang effisien, dan koordinasi yang efektif (Sossay et al.,2008).

Ada 5 Tipe Kolaborasi ; (1) Strategic Alliances, yaitu apabila dua atau lebih organisasi saling bekerjasama dan berbagi sumberdaya, pengetahuan, dan kapabilitas dengan tujuan meningkatkan keunggulan bersaing para partner. Aliansi Strategis dapat digunakan untuk menemukan teknologi baru, penetrasi pasar baru, memperoleh pengetahuan dari pemimpin industri. (2) Joint Ventures, (3) Cooperative Arrangements, (4) Virtual Collaboration, dan (5) Integration.

Orientasi dalam Supply Chain

 

Oleh: Syeh Assery

 

Hult et al., (2008) menguji hubungan antara Supply Chain Orientation dengan Organizational Performance.  Orientasi SC oleh Hult et al. (2008) didefinisikan sebagai “the extent to which there is a predisposition among chain members toward viewing the supply chain as an integrated entity on satisfying chain needs in an integrated way. This predisposition can arise when chain members develop shared values and beliefs centered on the importance of the overall supply chain not just on their specific functional area”

 

Menurut Hult e al, (2008), ada 6 variabel tentang Orientasi SC sebagai berikut:

1. Customer Orientation
2. Competitor Orientation
3. Value Chain Coordination
4. Supplier Orientation
5. Logistic Orientation
6. Operation Orientation

 

Hult et al., (2008) melakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan secara online kepada 1.000 responden yang terdiri dari CEO, Presidents, VP. Hasil Penelitian menunjukkan bahwa :

 

Pertama, konsep SC Orientation yang terdiri dari 6 variabel first-order ini berhubungan dengan SC Orientation sebagai second order. Dua variabel utama yaitu Logistic Orientation dan Value Chain Coordination merupakan variabel terkuat, bukan berarti keempat variabel lainnya tidak diperlukan,  namun dengan lebih menitikberatkan perhatian pada kedua variabel utama ini akan lebih penting dalam mengembangkan SC Orientation.

 

Kedua, SC Orientation tidak hanya mempengaruhi Internal Process Performance, tapi juga mempengaruhi ketiga dimensi kinerja yang lain yang ada dalam Balance Scorecards yaitu Customer Performance, Financial Performance, dan innovation and learning performance.

 

Inovasi Berkelanjutan

Oleh : Syeh Assery

 

Soosay et al. (2008) menyatakan bahwa inovasi dapat dilakukan dalam berbagai aktivitas logistic seperti ; new product development, process improvement, service delivery, inventory management, technology transfer, dan capacity planning.

 

Inovasi merupakan suatu kegiatan dalam melakukan generation, development, dan implementation idea atau perilaku dalam kaitannya dengan pengembangan. Baik pengembangan di level produk dan jasa, teknologi, struktur dan proses produksi, sistem administrasi baru, serta penemuan pasar baru yang dilakukan organisasi perusahaan (Damanpour, 1991).

 

Faktor penentu inovasi dapat berupa faktor individual, faktor organisasional, dan faktor lingkungan. Inovasi merupakan suatu proses sejak tahap uji coba, implementasi, sampai komersialisasi. Pada tahap uji coba meliputi pengumpulan informasi dan evaluasi sumberdaya yang mendorong keputusan untuk melakukan inovasi. Tahap implementasi berkaitan dengan proses ekploitasi dan komersialisasi ide dalm organisasi.

 

Inovasi merupakan kegiatan utama dari seorang entrepreneur dapat berupa incremental inovation maupun radical inovation.  Incremental innovation dengan melakukan perubahan kecil dalam disain dan proses yang melibatkan pelanggan. Radical innovation dengan melakukan riset dan pengembangan jangka panjang secara terus menerus.. Untuk memperoleh competitive advantage bagi entrepreneur diperlukan kedua inovasi tersebut (Sexton, Donald, Et l, 1992)..

 

Inovasi yang dilakukan dapat menghasilkan perbaikan produk, jumlah product line, maupun product flexibility yang dihasilkan. Penciptaan produk baru merupakan inovasi yang diharapkan dapat mempengaruhi perubahan dinamika lingkungan melalui perubahan struktur industri.

 

Memahami Kembali tentang Keunggulan Bersaing

Oleh : Syeh Assery

 

O’Shannassy (2008) mengajukan penyegaran kembali tentang pemahaman keunggulan bersaing, degan membandingkan antara Keunggulan Bersaing Berkelanjutan dengan Keunggulan Bersaing Sementara. Keunggulan Bersaing tidak sama dengan Kinerja Organisasi. Keunggulan Bersaing memberikan jalan terbentuknya Kinerja Organisasi yang kuat.

 

Barney (1991) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Sementara itu Kim & Mauborgne (2005) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilemahkan (eroded) oleh pesaing dengan innovation efforts.Keunggulan Kompetitif juga dapat diperoleh dengan menetralisir ancaman yang ada dalam industri (dalam Newbert 2008).

 

Bahwa dibandingkan dengan faktor-faktor lingkungan eksternal, keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri (Porter, 1980; Grant, 1991).

 

Grant (1991) berpandangan bahwa kemampuan perusahaan menghasilkan suatu tingkat laba tertentu bergantung pada dua faktor yaitu pertama adalah daya tarik industri dimana perusahaan itu beroperasi serta yang kedua adalah pada keberhasilannya mengembangkan keunggulan kompetitif atas lawannya (Grant, 1991).

 

Literatur dalam strategi bersaing cenderung untuk menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi (Porter, 1980; 1985).

 

Supply Chain: Strategi, Kapabilitas, dan Performansi

 

Oleh : Syeh Assery

 

Telaah kepustakaan manajemen dan praktek manajerial banyak mengangkat tema-tema SC tentang strategi, kapabilitas, dan performansi. Morash (2001) menghubungkan antara Strategi Bisnis, Strategi SC, Kapabilitas SC, dan Performansi SC. Kapabilitas SC adalah bangunan dasar untuk strategi SC dan sumber bagi keunggulan kompetitif perusahaan untuk mencapai sukses (Strategi Bisnis) yaitu melalui Kepemimpinan Biaya maupun Diferensiasi. Dua strategi dasar SC adalah keunggulan operasional dan kedekatan dengan konsumen. (Morash, 1997)

 

 

Morash (2001) menggunakan pendekatan survey untuk meneliti hubungan antara strategi, kapabilitas, dan performansi SC, dengan melibatkan 1.400an responden eksekutif SCM di AS dan Kanada dengan teknik menjawab kuesioner, serta meneliti 111 perusahaan dengan teknik wawanacara dan analisis yang dilakukan oleh para professor SCM terhadap eksekutif 111 perusahaan tersebut untuk menilai keunggulan perusahaan. Ada 26 indikator kapabilitas yang diteliti. Hasil penelitian menyimpulkan adanya keselarasan antara strategi yang dipilih, kapabilitas yang dikembangkan, dan performansi yang dicapai. Temuan menunjukkan para praktisi eksekutif SCM lebih fokus pada kapabilitas sisi permintaan, yang mana memiliki hubungan lebih kuat dalam mempengaruhi performansi SC (Morash, 2001).