Politik : Komoditas atau Aktivitas?

(Dimuat di Harian Kedaulatan Rakyat, 3 Juni 2009).

Oleh:  S. Assery

1. Akhir-akhir ini tampaknya semua orang membicarakan perkembangan politik. Baik di warung kopi maupun di restoran mewah, baik siang hari dibawah terik matahari maupun malam hari di bawah bulan purnama. Baik anak muda maupun orang tua, pengangguran maupun yang padat kesibukan. Semuanya ingin ikut membicarakan perkembangan politik.

2. Politik sebenarnya tergantung dari bagaimana cara orang memandangnya. Apakah sebagai komoditas atau sebagai aktivitas. Dipandang sebagai suatu komoditas yang dikemas dan ditawarkan dengan ‘penyedap rasa’ isu-isu politis. Atau dipandang sebagai suatu aktivitas yang membutuhkan kerjasama berbagai pihak yang saling berkepentingan untuk mencapai tujuan bersama.

Berkolaborasi Antar Organisasi

oleh:  S. Assery

Praktek dan penelitian manajerial telah banyak mengangkat tema-tema Budaya Organiasai, Strategi Kolaborasi, Organisasi Modular, Efektifitas Organisasi, dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan. Berbagai hasil penelitian tentang topik-topik tersebut ada yang kontradiktif maupun yang masih kurang mendalam dalam mengkaitkan hubungan beberapa konsep-konsep diatas.  Demikian pula banyak berbagai penelitian tersebut hanya menghubungkan satu atau dua konsep saja. Sedangkan penelitian yang menggabungkan sekaligus kelima konsep diatas dalam satu bangunan model teoritik belum ada.

 

Soosay et al., (2008) meneliti pentingnya kolaborasi yang merupakan salah satu unsur pendukung keunggulan bersaing.  O’Shannassy, (2008) memberikan penyegaran pemahaman mengenai keunggulan bersaing antara keunggulan bersaing berkelanjutan dengan keunggulan bersaing sementara. Keunggulan bersaing memberikan jalan terbentuknya kinerja organisasi yang kuat. Ang dan dan Michailova  (2006) meneliti model kolaborasi berupa aliansi strategis  yang dilakukan oleh perusahaan multinasional yang membuka kantor usaha di negara lain. Adapun Denison et al., (2004) meneliti hubungan budaya organisasi dan efektivitas organisasi. Schilling dan Steensma (2001) meneliti pentingnya Disain Organisasi Modular yang dihubungkan dengan Level Industrinya. Sedangkan Dyer (1997) meneliti pentingnya kolaborasi antar organisasi dengan transaksi nilai dan biaya dalam mencapai efektifitas.

Mengukur Keunggulan Bersaing

Oleh : S. Assery

Barney (2007) menyatakan Sustainability Competitive Advantage dapat diperoleh dengan melakukan proses penemuan terus menerus yang akan berlanjut kepada inovasi. Proses ini akan berjalan dengan baik bila terlebih dulu membangun kompetensi inti organisasi yaitu sumberdaya dan kapabilitas.

Salah satu cara mengidentifikasi kompetensi inti adalah dengan Value Chain Analysis. yang merupakan analisis terhadap aktifitas pokok dan aktifitas pendukung yang terjadi baik di dalam maupun diluar organisasi. Primary activities terdiri dari service, marketing, sales, dan outbound logistics. Sedangkan support activities terdiri dari firm’s infrastructure, human resource management, technological development, dan procurement  (Barney, 2007).

Barney (2007) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing  bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi.

 Augusty (1999) menyatakan bahwa ada tiga indikator Keunggulan Bersaing Berkelanjutan, yaitu Durabilitas, Imitabilitas, dan Kemudahan Menyamai. Durabilitas menunjukan seberapa lama dapat bertahan superioritas aset-aset stratejik organisasi dan kinerja keberhasilan organisasi. Imitabilitas menunjukkan seberapa sulit pesaing meniru keunggulan bersaing organisasi. Sedangkan Kemudahan Menyamai menunjukkan seberapa mudah pesaing menyamai aset-aset stratejik organisasi.

Walaupun mudah menyamai aset stratejik organisasi lain, namun belum tentu dapat meniru keungulan bersaing yang telah ada, apalagi bila dilihat seberapa lama mampu mempertahankan keunggulan bersaing .

Kolaborasi Antar Organisasi

Oleh : Syeh Assery

 

Kolaborasi adalah hubungan antar organisasi yang saling berpartisipasi dan saling menyetujui untuk bersama mencapai tujuan, berbagi informasi, berbagi sumberdaya, berbagi manfaat, dan bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan bersama untuk menyelesaikan berbagai masalah (Gray and Hay 1986; Ring and Van de Ven, 1994; Spekman et al. 1998; Stank et al., 1999; Philips et al. 2000; Barrat and Oliveira 2001).

 

Kolaborasi didasarkan pada saling percaya, keterbukaan, berbagi resiko dan manfaat, dalam meningkatkan keunggulan bersaing untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik disbanding bila tidak berkolaborasi (Hogart-Scot, 1999). Saat ini makin banyak perusahaan yang berkolaborasi karena pasar yang semakin beragam, harga yang saling bersaing, dan siklus hidup produk yangs semakin singkat (Sossay et al., 2008).

 

Soosay et al., (2008) meneliti hubungan kolaborasi antar organisasi dengan inovasi berkelanjutan. Kolaborasi ditentukan pula oleh kompetensi skill dan expertise para partner.  Kolaborasi penting untuk meningkatkan inovasi berkelanjutan sebagaimana para partner menyadari keuntungan dari inovasi seperti kualitas tinggi, biaya rendah, pengiriman tepat waktu, oeprasi yang effisien, dan koordinasi yang efektif (Sossay et al.,2008).

 

Ada 5 Tipe Kolaborasi ; (1) Strategic Alliances, yaitu apabila dua atau lebih organisasi saling bekerjasama dan berbagi sumberdaya, pengetahuan, dan kapabilitas dengan tujuan meningkatkan keunggulan bersaing para partner. Aliansi Strategis dapat digunakan untuk menemukan teknologi baru, penetrasi pasar baru, memperoleh pengetahuan dari pemimpin industri. (2) Joint Ventures, (3) Cooperative Arrangements, (4) Virtual Collaboration, dan (5) Integration.

 

Orientasi dalam Supply Chain

 

Oleh: Syeh Assery

 

Hult et al., (2008) menguji hubungan antara Supply Chain Orientation dengan Organizational Performance.  Orientasi SC oleh Hult et al. (2008) didefinisikan sebagai “the extent to which there is a predisposition among chain members toward viewing the supply chain as an integrated entity on satisfying chain needs in an integrated way. This predisposition can arise when chain members develop shared values and beliefs centered on the importance of the overall supply chain not just on their specific functional area”

 

Menurut Hult e al, (2008), ada 6 variabel tentang Orientasi SC sebagai berikut:

1. Customer Orientation
2. Competitor Orientation
3. Value Chain Coordination
4. Supplier Orientation
5. Logistic Orientation
6. Operation Orientation

 

Hult et al., (2008) melakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan secara online kepada 1.000 responden yang terdiri dari CEO, Presidents, VP. Hasil Penelitian menunjukkan bahwa :

 

Pertama, konsep SC Orientation yang terdiri dari 6 variabel first-order ini berhubungan dengan SC Orientation sebagai second order. Dua variabel utama yaitu Logistic Orientation dan Value Chain Coordination merupakan variabel terkuat, bukan berarti keempat variabel lainnya tidak diperlukan,  namun dengan lebih menitikberatkan perhatian pada kedua variabel utama ini akan lebih penting dalam mengembangkan SC Orientation.

 

Kedua, SC Orientation tidak hanya mempengaruhi Internal Process Performance, tapi juga mempengaruhi ketiga dimensi kinerja yang lain yang ada dalam Balance Scorecards yaitu Customer Performance, Financial Performance, dan innovation and learning performance.

 

Inovasi Berkelanjutan

Oleh : Syeh Assery

 

Soosay et al. (2008) menyatakan bahwa inovasi dapat dilakukan dalam berbagai aktivitas logistic seperti ; new product development, process improvement, service delivery, inventory management, technology transfer, dan capacity planning.

 

Inovasi merupakan suatu kegiatan dalam melakukan generation, development, dan implementation idea atau perilaku dalam kaitannya dengan pengembangan. Baik pengembangan di level produk dan jasa, teknologi, struktur dan proses produksi, sistem administrasi baru, serta penemuan pasar baru yang dilakukan organisasi perusahaan (Damanpour, 1991).

 

Faktor penentu inovasi dapat berupa faktor individual, faktor organisasional, dan faktor lingkungan. Inovasi merupakan suatu proses sejak tahap uji coba, implementasi, sampai komersialisasi. Pada tahap uji coba meliputi pengumpulan informasi dan evaluasi sumberdaya yang mendorong keputusan untuk melakukan inovasi. Tahap implementasi berkaitan dengan proses ekploitasi dan komersialisasi ide dalm organisasi.

 

Inovasi merupakan kegiatan utama dari seorang entrepreneur dapat berupa incremental inovation maupun radical inovation.  Incremental innovation dengan melakukan perubahan kecil dalam disain dan proses yang melibatkan pelanggan. Radical innovation dengan melakukan riset dan pengembangan jangka panjang secara terus menerus.. Untuk memperoleh competitive advantage bagi entrepreneur diperlukan kedua inovasi tersebut (Sexton, Donald, Et l, 1992)..

 

Inovasi yang dilakukan dapat menghasilkan perbaikan produk, jumlah product line, maupun product flexibility yang dihasilkan. Penciptaan produk baru merupakan inovasi yang diharapkan dapat mempengaruhi perubahan dinamika lingkungan melalui perubahan struktur industri.

 

Memahami Kembali tentang Keunggulan Bersaing

Oleh : Syeh Assery

 

O’Shannassy (2008) mengajukan penyegaran kembali tentang pemahaman keunggulan bersaing, degan membandingkan antara Keunggulan Bersaing Berkelanjutan dengan Keunggulan Bersaing Sementara. Keunggulan Bersaing tidak sama dengan Kinerja Organisasi. Keunggulan Bersaing memberikan jalan terbentuknya Kinerja Organisasi yang kuat.

 

Barney (1991) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Sementara itu Kim & Mauborgne (2005) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilemahkan (eroded) oleh pesaing dengan innovation efforts.Keunggulan Kompetitif juga dapat diperoleh dengan menetralisir ancaman yang ada dalam industri (dalam Newbert 2008).

 

Bahwa dibandingkan dengan faktor-faktor lingkungan eksternal, keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri (Porter, 1980; Grant, 1991).

 

Grant (1991) berpandangan bahwa kemampuan perusahaan menghasilkan suatu tingkat laba tertentu bergantung pada dua faktor yaitu pertama adalah daya tarik industri dimana perusahaan itu beroperasi serta yang kedua adalah pada keberhasilannya mengembangkan keunggulan kompetitif atas lawannya (Grant, 1991).

 

Literatur dalam strategi bersaing cenderung untuk menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi (Porter, 1980; 1985).

 

Supply Chain: Strategi, Kapabilitas, dan Performansi

 

Oleh : Syeh Assery

 

Telaah kepustakaan manajemen dan praktek manajerial banyak mengangkat tema-tema SC tentang strategi, kapabilitas, dan performansi. Morash (2001) menghubungkan antara Strategi Bisnis, Strategi SC, Kapabilitas SC, dan Performansi SC. Kapabilitas SC adalah bangunan dasar untuk strategi SC dan sumber bagi keunggulan kompetitif perusahaan untuk mencapai sukses (Strategi Bisnis) yaitu melalui Kepemimpinan Biaya maupun Diferensiasi. Dua strategi dasar SC adalah keunggulan operasional dan kedekatan dengan konsumen. (Morash, 1997)

 

 

Morash (2001) menggunakan pendekatan survey untuk meneliti hubungan antara strategi, kapabilitas, dan performansi SC, dengan melibatkan 1.400an responden eksekutif SCM di AS dan Kanada dengan teknik menjawab kuesioner, serta meneliti 111 perusahaan dengan teknik wawanacara dan analisis yang dilakukan oleh para professor SCM terhadap eksekutif 111 perusahaan tersebut untuk menilai keunggulan perusahaan. Ada 26 indikator kapabilitas yang diteliti. Hasil penelitian menyimpulkan adanya keselarasan antara strategi yang dipilih, kapabilitas yang dikembangkan, dan performansi yang dicapai. Temuan menunjukkan para praktisi eksekutif SCM lebih fokus pada kapabilitas sisi permintaan, yang mana memiliki hubungan lebih kuat dalam mempengaruhi performansi SC (Morash, 2001).

 

Supply Chain: Optimisasi Performansi dengan Simulasi

Oleh : Syeh Assery

 Proses Bisnis Supply Chain adalah terintegrasi dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Banyak komponen yang terlibat dalam SC, dan ditentukan oleh bagaimana mereka distrukturisasi dan dikelola dengan baik. Aliran material memainkan peran penting dalam disain dan pengelolaan SC. Setiap langkah dalam aliran tersebut mempengaruhi seluruh proses bisnis SC (Manzini, et al, 2005).

Riset-riset  SCM oleh Ganeshan (1999) diklasifikasikan kedalam tiga perspektif: level strategi bersaing (corporate level), level taktik perusahaan (business level),  level efisiensi operasional (functional level). Ketiga perspektif (perspectives) ini berkaitan dengan pendekatan konseptual.

 

Manzini et al (2005) menggunakan pendekatan dinamis dengan visual interactive simulation (VIS) dalam rangka meningkatkan optimisasi SC. Kasus yang diteliti di lima perusahaan di Italia dalam berbagai jenis industri yang berbeda-beda. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa dalam lingkungan industri yang sangat kompleks, kompetitif, dan dalam konteks pasar yang luas, memerlukan optimisasi SC dengan teknik simulasi. Dengan pendekatan dinamis lebih efektif dalam optimasi bahkan jumlah entitas yang dilibatkan dalam model dapat mencapai 30.000 entitas. VIS menawarkan realitas dalam konteks virtual untuk kecepatan dalam merespon fleksibilitas dan memungkinkan menghitung sampai pada aktifitas per unit.

 

 

 

Fixed Assets Management System

Oleh : Syeh Assery

Berikut dijelaskan beberapa point penting tentang Fixed Assets Management System yang akan dibagi dalam:

1.1 Aset Tetap dalam Organisasi

I.2 Nilai Aset di Berbagai Perusahaan

I.3 Siklus Assets

I.4 Pentingnya Pengelolaan Assets Tetap

I.5 Ruang Lingkup Fixed Asset Management System

I.6 Kegunaan Fixed Assets Management System

I.7 Perkembangan FAMS