Strategi Mempercepat Pemberdayaan UMKM

(dimuat di Harian Suara Merdeka, 27 Mei 2009).

Oleh : S. Assery

Dengan populasi sebanyak 49,8 juta atau 99 persen dari total unit usaha yang ada di Indonesia,  Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) dapat menyumbang 53,6% PDB Indonesia pada tahun 2007 lalu. Demikian pula banyaknya jumlah pekerja yang terserap UMKM ini mencapai 91,8 juta jiwa atau 97,3 persen terhadap seluruh  tenaga kerja Indonesia (BPS, Mei 2008).

Demikian pula Menteri Negara urusan Koperasi dan UKM dalam Rapat Kerja Komisi VI di DPR RI 11 Mei 2009 lalu mengemukakan bahwa diperkirakan perlunya modal sebanyak hampir 560 trilyun rupiah untuk UMKM. Jumlah tersebut dimanfaatkan oleh sekitar 51 juta unit UMKM di Indonesia atau sekitar 99% dari seluruh pelaku usaha nasional.

Dari sisi jumlah unit usaha, maka tampak besar sekali karena mencapai lima puluh juta unit usaha dan mencapai 99% dari total usaha yang ada di Indonesia. Namun tampaknya ada perbandingan yang tidak normal, dalam kriteria pelaku usaha tersebut dan cenderung terjadi pengelompokan yang tidak seimbang.

UMKM merupakan kegiatan usaha yang mampu memperluas lapangan kerja dan berperan dalam proses peningkatan pendapatan masyarakat, bahkan dimasa krisis UMKM dikenal mampu mendorong pertumbuhan ekonomi, namun masih banyak hambatan dan kendala yang dihadapi, baik internal maupun eksternal. Termasuk dalam hal produksi dan pengolahan, pemasaran, sumberdaya manusia, desain dan teknologi, permodalan, serta iklim usaha.UMKM selama ini sering dihadapkan pada kesulitan mengakses sumber permodalan, penyediaan agunan, dan informasi mengenai produk atau fasilitas kredit perbankan.

 Bagaimanakah sebaiknya langkah-langkah untuk mempercepat pemberdayaan UMKM?

 

Disain Organisasi Modular

Oleh :  S. Assery

Kemajuan teknologi dan globalisasi telah mendorong perubahan peta persaingan antar organisasi. Untuk dapat survive organisasi harus membangun kompetensi inti dan mengembangkan human capital yang dapat menyediakan fleksibiltas dalam berstrategi (Barney, 2007).

 Salah satu cara memenuhi fleksibilitas ini adalah dengan mendelegasikan pekerjaan baik internal organisasi (kedalam) maupun eksternal organisasi (keluar). Dengan kata lain, organisasi perlu membagi-bagi beberapa aspek aktifitas ke dalam modul-modul pekerjaan tertentu yang dapat dikerjakan oleh pihak lain di luar organisasi.

Disain Organisasi Modular diperlukan apabila organisasi mulai mengalihkan beberapa aktifitas pentingnya dalam suatu bentuk struktur yang tetap, terintegrasi, dan ketat. Sebagai contoh organisasi mengalihkan pekerjaan manufaktur kepada pihak diluar organisasi dan bukan dikerjakan di dalam organisasi.

Disamping itu adanya heterogenitas input dan permintaan juga menyebabkan diperlukannya Disain Organisasi Modular.

Ada tiga indikator Disain Organisasi Modular yaitu; contract manufacturing, alternative work arrangements, dan alliance formation (Schilling and Steensma, 2001).

Mengukur Keunggulan Bersaing

Oleh : S. Assery

Barney (2007) menyatakan Sustainability Competitive Advantage dapat diperoleh dengan melakukan proses penemuan terus menerus yang akan berlanjut kepada inovasi. Proses ini akan berjalan dengan baik bila terlebih dulu membangun kompetensi inti organisasi yaitu sumberdaya dan kapabilitas.

Salah satu cara mengidentifikasi kompetensi inti adalah dengan Value Chain Analysis. yang merupakan analisis terhadap aktifitas pokok dan aktifitas pendukung yang terjadi baik di dalam maupun diluar organisasi. Primary activities terdiri dari service, marketing, sales, dan outbound logistics. Sedangkan support activities terdiri dari firm’s infrastructure, human resource management, technological development, dan procurement  (Barney, 2007).

Barney (2007) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing  bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi.

 Augusty (1999) menyatakan bahwa ada tiga indikator Keunggulan Bersaing Berkelanjutan, yaitu Durabilitas, Imitabilitas, dan Kemudahan Menyamai. Durabilitas menunjukan seberapa lama dapat bertahan superioritas aset-aset stratejik organisasi dan kinerja keberhasilan organisasi. Imitabilitas menunjukkan seberapa sulit pesaing meniru keunggulan bersaing organisasi. Sedangkan Kemudahan Menyamai menunjukkan seberapa mudah pesaing menyamai aset-aset stratejik organisasi.

Walaupun mudah menyamai aset stratejik organisasi lain, namun belum tentu dapat meniru keungulan bersaing yang telah ada, apalagi bila dilihat seberapa lama mampu mempertahankan keunggulan bersaing .

Mengukur Efektifitas Organisasi

Oleh : S. Assery

Jones (2004) mengajukan tiga pendekatan dalam mengukur efektifitas organisasi; yaitu external resource approach, internal system approach, dan technical approach.

Pendekatan external resource dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dari sisi ability to secure, manage scarce skill and resources, dan control scarce skill and resources. Dalam pendekatan external resource ini digunakan 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari: pertama lower cost of inputs, kedua obtain high quality inputs of raw materials and employees, ketiga increase market share, keempat increase stock price, kelima gain support of stakeholders seperti dari government dan environmentalist.

Pendekatan  internal system dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam inovasi dan responsifnya Dalam pendekatan internal system ini ada 5 dimensi pengukuran yang terdiri dari; pertama cut decision making time, kedua increase rate of product innovation, ketiga increase coordination and motivation of employee, keempat reduce conflict, dan kelima reduce time to market.

Sedangkan pendekatan technical dilakukan dengan mengevaluasi kemampuan organisasi dalam mengkonversi skill dan resources yang dimiliki dalam efisiensi barang dan jasa yang dihasilkan. Dalam pendekatan technical ini ada 5 dimensi yang terdiri dari: pertama increase product quality, kedua reduce number of defects, ketiga reduce production cost, keempat improve customer service, kelima reduce delivery time to customer.

 

Kolaborasi Antar Organisasi

Oleh : Syeh Assery

 

Kolaborasi adalah hubungan antar organisasi yang saling berpartisipasi dan saling menyetujui untuk bersama mencapai tujuan, berbagi informasi, berbagi sumberdaya, berbagi manfaat, dan bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan bersama untuk menyelesaikan berbagai masalah (Gray and Hay 1986; Ring and Van de Ven, 1994; Spekman et al. 1998; Stank et al., 1999; Philips et al. 2000; Barrat and Oliveira 2001).

 

Kolaborasi didasarkan pada saling percaya, keterbukaan, berbagi resiko dan manfaat, dalam meningkatkan keunggulan bersaing untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik disbanding bila tidak berkolaborasi (Hogart-Scot, 1999). Saat ini makin banyak perusahaan yang berkolaborasi karena pasar yang semakin beragam, harga yang saling bersaing, dan siklus hidup produk yangs semakin singkat (Sossay et al., 2008).

 

Soosay et al., (2008) meneliti hubungan kolaborasi antar organisasi dengan inovasi berkelanjutan. Kolaborasi ditentukan pula oleh kompetensi skill dan expertise para partner.  Kolaborasi penting untuk meningkatkan inovasi berkelanjutan sebagaimana para partner menyadari keuntungan dari inovasi seperti kualitas tinggi, biaya rendah, pengiriman tepat waktu, oeprasi yang effisien, dan koordinasi yang efektif (Sossay et al.,2008).

 

Ada 5 Tipe Kolaborasi ; (1) Strategic Alliances, yaitu apabila dua atau lebih organisasi saling bekerjasama dan berbagi sumberdaya, pengetahuan, dan kapabilitas dengan tujuan meningkatkan keunggulan bersaing para partner. Aliansi Strategis dapat digunakan untuk menemukan teknologi baru, penetrasi pasar baru, memperoleh pengetahuan dari pemimpin industri. (2) Joint Ventures, (3) Cooperative Arrangements, (4) Virtual Collaboration, dan (5) Integration.

 

Studi Sossay (2008) ini menggunakan multiple case study. Studi ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor dan menguji hubungannya mengunakan cross-case analysis dengan semi-structured interview  sejumlah 23  interview terhadap 10 perusahaan logistics, baik kepada senior manager maupun middle manager yang didasarkan pada purposive sampling.

 

Temuan studi ini menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang diteliti telah menerapkan operasi yang distandarisasikan dan mendokumentasikannya dalam prosedur operasi standar (SOP). Pertemuan reguler dengan suppliers dan customers dilakukan untuk melakukan pembaharuan dan perbaikan prosedur, misalnya bila ada perubahan lingkungan dan teknologi.

 

Disamping itu  Perusahaan-perusahaan yang diteliti memiliki juga berbagai kegiatan perencanaan bersama dengan suppliers dan customers, baik dalam pemasaran maupun manajemen persediaan. Termasuk dalam perencanaan penjualan, lauching produk baru, menentukan batas persediaaan, perencaan skedul produksi

 

Kegiatan lain yang dilakukan adalah Sharing Knowledge, Sharing Process, Joint Investing, Synchronising and Interfacing.

 

Temuan studi ini juga menunjukkan bahwa telah terjadi kolaborasi pada sepuluh perusahaan yang diteliti. Para managers memberikan penjelasan dan contoh bagaimana perusahaan terintegrasi dengan suppliers dan customers. Mereka juga menyusun prosedur dalam berhubungan dengan para partners, dalam berbagi pengetahuan dan proses, berbagi perencanaan bersama, perencanaan operasi, dan sistem dan proses.

 

Orientasi dalam Supply Chain

 

Oleh: Syeh Assery

 

Hult et al., (2008) menguji hubungan antara Supply Chain Orientation dengan Organizational Performance.  Orientasi SC oleh Hult et al. (2008) didefinisikan sebagai “the extent to which there is a predisposition among chain members toward viewing the supply chain as an integrated entity on satisfying chain needs in an integrated way. This predisposition can arise when chain members develop shared values and beliefs centered on the importance of the overall supply chain not just on their specific functional area”

 

Menurut Hult e al, (2008), ada 6 variabel tentang Orientasi SC sebagai berikut:

1. Customer Orientation
2. Competitor Orientation
3. Value Chain Coordination
4. Supplier Orientation
5. Logistic Orientation
6. Operation Orientation

 

Hult et al., (2008) melakukan penelitian dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan secara online kepada 1.000 responden yang terdiri dari CEO, Presidents, VP. Hasil Penelitian menunjukkan bahwa :

 

Pertama, konsep SC Orientation yang terdiri dari 6 variabel first-order ini berhubungan dengan SC Orientation sebagai second order. Dua variabel utama yaitu Logistic Orientation dan Value Chain Coordination merupakan variabel terkuat, bukan berarti keempat variabel lainnya tidak diperlukan,  namun dengan lebih menitikberatkan perhatian pada kedua variabel utama ini akan lebih penting dalam mengembangkan SC Orientation.

 

Kedua, SC Orientation tidak hanya mempengaruhi Internal Process Performance, tapi juga mempengaruhi ketiga dimensi kinerja yang lain yang ada dalam Balance Scorecards yaitu Customer Performance, Financial Performance, dan innovation and learning performance.

 

Inovasi Berkelanjutan

Oleh : Syeh Assery

 

Soosay et al. (2008) menyatakan bahwa inovasi dapat dilakukan dalam berbagai aktivitas logistic seperti ; new product development, process improvement, service delivery, inventory management, technology transfer, dan capacity planning.

 

Inovasi merupakan suatu kegiatan dalam melakukan generation, development, dan implementation idea atau perilaku dalam kaitannya dengan pengembangan. Baik pengembangan di level produk dan jasa, teknologi, struktur dan proses produksi, sistem administrasi baru, serta penemuan pasar baru yang dilakukan organisasi perusahaan (Damanpour, 1991).

 

Faktor penentu inovasi dapat berupa faktor individual, faktor organisasional, dan faktor lingkungan. Inovasi merupakan suatu proses sejak tahap uji coba, implementasi, sampai komersialisasi. Pada tahap uji coba meliputi pengumpulan informasi dan evaluasi sumberdaya yang mendorong keputusan untuk melakukan inovasi. Tahap implementasi berkaitan dengan proses ekploitasi dan komersialisasi ide dalm organisasi.

 

Inovasi merupakan kegiatan utama dari seorang entrepreneur dapat berupa incremental inovation maupun radical inovation.  Incremental innovation dengan melakukan perubahan kecil dalam disain dan proses yang melibatkan pelanggan. Radical innovation dengan melakukan riset dan pengembangan jangka panjang secara terus menerus.. Untuk memperoleh competitive advantage bagi entrepreneur diperlukan kedua inovasi tersebut (Sexton, Donald, Et l, 1992)..

 

Inovasi yang dilakukan dapat menghasilkan perbaikan produk, jumlah product line, maupun product flexibility yang dihasilkan. Penciptaan produk baru merupakan inovasi yang diharapkan dapat mempengaruhi perubahan dinamika lingkungan melalui perubahan struktur industri.

 

Memahami Kembali tentang Keunggulan Bersaing

Oleh : Syeh Assery

 

O’Shannassy (2008) mengajukan penyegaran kembali tentang pemahaman keunggulan bersaing, degan membandingkan antara Keunggulan Bersaing Berkelanjutan dengan Keunggulan Bersaing Sementara. Keunggulan Bersaing tidak sama dengan Kinerja Organisasi. Keunggulan Bersaing memberikan jalan terbentuknya Kinerja Organisasi yang kuat.

 

Barney (1991) menyatakan bahwa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing bila perusahaan menerapkan value creating strategy yang pada saat yang sama tidak dilakukan oleh perusahaan lain. Sementara itu Kim & Mauborgne (2005) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat dilemahkan (eroded) oleh pesaing dengan innovation efforts.Keunggulan Kompetitif juga dapat diperoleh dengan menetralisir ancaman yang ada dalam industri (dalam Newbert 2008).

 

Bahwa dibandingkan dengan faktor-faktor lingkungan eksternal, keunggulan bersaing merupakan sumber yang utama untuk menghasilkan perbedaan dalam laba antara perusahaan dalam sebuah industri (Porter, 1980; Grant, 1991).

 

Grant (1991) berpandangan bahwa kemampuan perusahaan menghasilkan suatu tingkat laba tertentu bergantung pada dua faktor yaitu pertama adalah daya tarik industri dimana perusahaan itu beroperasi serta yang kedua adalah pada keberhasilannya mengembangkan keunggulan kompetitif atas lawannya (Grant, 1991).

 

Literatur dalam strategi bersaing cenderung untuk menekankan issue mengenai posisioning stratejik dalam bentuk pilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi (Porter, 1980; 1985).

 

Organizational Culture

Oleh : Syeh Assery

Osland et al., (2001) mendefinisikan organizational culture adalah ”a pattern of shared values and beliefs that produces certain norms of behavior”. Selanjutnya Osland et al. (2001) menyatakan ada 7 dimensi organizational culture.

Pertama Conformity yaitu derajat dari banyaknya aturan, prosedur, kebijakan, dan praktek yang mengharuskan anggota organisasi mengikutinya bukan mendasarkan pada apa yang menurut anggota organisasi cocok.

Kedua Responsibility, yaitu derajat dari bagaimana anggita organisasi dapat membuat keputusan dan penyelesaian tanpa harus dicek lebih dulu oleh atasannya dalam setiap tindakan.

Ketiga, Standards yaitu derajat bahwa organisasi telah menetapkan tujuan dan berhasil mengkomunikasikannya dan mendapat komitmen dari anggota organisasi.

Keempat Rewards yatitu derajat anggota organisasi merasa telah mendapat pengakuan dan balasan atas hasil pekerjaan bukan diacuhkan, dikritik, dan dihukum bila membuat kesalahan.

Kelima Organizational Clarity, yaitu derajat bahwa tujuan dan target telah ditetapkan dengan jelas bukannya membuat anggota organisasi bingung dan tertekan.

Keenam Warmth and Support, yaitu derajat bahwa tingkat persahabatan adalah nilai yang berlaku di organisasi dan saling membantu dan mempercayai antar anggota organisasi.

Ketujuh Leadership yaitu derajat kemauan dari anggota organisasi untuk menerima kepemimpinan dan pengarahan dari pimpinan dan organisasi memberikan kesempatan siapapun dapat menjadi pimpinan sepanjang berpengalaman dan layak serta dapat mengikuti aturan kepemimpinan, disamping itu mendapat balasan bila kepemimpinannya berhasil.

Jean-Francois Henri (2006) meneliti hubungan antara Budaya Organisasi dengan Performance Measurement System untuk para top management team. Dimensi Budaya Organisasi yang diajukan oleh Henri (2006) terdiri dari : Institutional Characteristic, Institutional Leader, Instritusional Cohesion, dan Institutional Emphases.

Sedangkan Chatman and Jehn (1994) menyatakan ada tujuh karakteristik utama yang menjadi inti dari budaya organisasi. Yaitu: inovasi dan resiko, perhatian pada detail, orientasi pada hasil, orientasi pada orang, orientasi pada tim, dan keagresifan dan stabilitas.

Kekuasaan dan Politik Dalam Organisasi

Oleh : Syeh Assery

 

Studi tentang Kekuasaan dan Politik dalam organisasi hanya sedikit. Beberapa studi justru menghasilkan kesimpulan yang berbeda-beda. Kekuasaan dan Politik adalah sesuatu yang ada dan dialami dalam kehidupan setiap organisasi tetapi agak sulit untuk mengukurnya akan tetapi penting untuk dipelajari dalam perilaku keorganisasian, karena keberadaannya dapat mempengaruhi perilaku orang-orang yang ada dalam organisasi.

 

Pada saat setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan. Kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu.